某股份制公司“人力資源3P體系”咨詢案例

客戶背景：

C市某股份有限公司是以傳統制造業——缸套、活塞生産與經(jīng)營爲主的綜合型股份制公司。目前，公司資産總值已達3.7億元，全公司有1600多名員工。

現狀分析(人力資源管理方面(miàn))：

1) 人力資源管理理念落後(hòu)。公司一些領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，自然也就沒(méi)有從戰略的高度來部署人力資源管理工作。

2)人力資源管理者的素質低。人力資源管理者的低學(xué)曆層次，必然造成(chéng)其知識面(miàn)的狹窄，使其觀察事(shì)物的視野欠廣，立意欠佳;工作的科學(xué)性、藝術性和開(kāi)創性不足;管理手段單一、落後(hòu)，所有這(zhè)些都(dōu)使得企業的人事(shì)安排難以作到人事(shì)相宜，因人設崗、情大于法現象嚴重，人力資源管理水平難上台階。

3)缺乏完善、科學(xué)、規範的人力資源體系。就目前企業的現狀來看，還(hái)沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能(néng)力的角度，制定出符合企業未來發(fā)展需要的系統的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規範性

4)人力資源開(kāi)發(fā)工作不利。長(cháng)期以來，企業存在對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)不足的問題。一方面(miàn)表現在管理得太死，不尊重人的個性，失去了以多樣(yàng)性爲基礎的創新空間。另一方面(miàn)表現在員工培訓投入不足，且缺乏通盤考慮和統籌安排，沒(méi)有把人力資源開(kāi)發(fā)的各個環節整合成(chéng)一個有機整體，往往顧此失彼，甚至在政策上、方針上、具體操作上出現脫節、沖突的現象。

5)新的組織結構基本合理，但是由于缺少崗位分析，造成(chéng)部門與部門之間，崗位與崗位之間的職責不是很清晰。

66)人力資源管理制度不健全，大都(dōu)是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面(miàn)，對(duì)員工加以限制，而不是“以人爲中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性，來規範企業和員工的行爲，實現員工發(fā)展和組織目标。據調查，在薪酬方面(miàn)大部分員工反映不公平，56%的員工認爲工資低于外部市場行情，并且將(jiāng)近半數員工認爲工資内部不公平、工資與付出不成(chéng)比例。

7)基層員工素質偏低，人才流失嚴重。公司爲勞動密集型企業，其經(jīng)濟增長(cháng)點主要是建立在大量的勞動力資源上。勞動力資源的數量雖然很多，但其素質卻有待提高。受人力資源外部環境的影響，公司人力資源流動現象十分普遍，特别是關鍵崗位的核心人才流失，對(duì)企業産生具大的沖擊。

伍略咨詢解決方案：

現代企業人力資源管理，遠不止崗位分析、績效管理、薪酬管理等，目前最有必要就是三人力資源管理的核心技術規範化。隻有首先將(jiāng)核心技術規範化，并努力在企業實施，才有可能(néng)健全、完善其他人力資源管理制度和技術。最終使公司走上規範化的科學(xué)人力資源管理之路。

1)企業基本情況診斷。對(duì)公司的基本情況進(jìn)行調查和分析，并對(duì)管理人員及關鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成(chéng)企業診斷評估報告，爲企業組織機構調整提供依據。

2)組織機構調整。針對(duì)目前公司組織機構上存在的問題，對(duì)公司組織機構進(jìn)行調整，以期建立一個切合企業自身特點的、高效的組織結構，提高公司的工作績效。

3)工作分析系統。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成(chéng)本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，爲績效管理體系的建立打好(hǎo)基礎。

4)薪酬管理體系設計。建立對(duì)外具有競争力、對(duì)内具有激勵性的薪酬管理體系。

5)績效管理體系設計。建立一套科學(xué)的、追求實效的績效管理體系來支持企業的運轉，提高企業的績效，爲企業的産業擴張打好(hǎo)基礎。

實施效果：

3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，便于構建整體化人力資源管理方案。它們三者的有機聯系，充分體現了公正、合理、科學(xué)、競争的原則。具體表現在:

1)在管理體系的設計中堅持理論與實際相結合的原則，讓整個3P管理體系的可操作性增強，大大降低了執行成(chéng)本。

2)管理體系設計，管理層和員工的全面(miàn)參與，減少了管理者的主觀色彩，增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實施過(guò)程中的負面(miàn)影響。

3)新的績效管理體系強調管理者和被(bèi)管理者持續的溝通，這(zhè)大大增強了員工的參與感和公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責任心，從而使公司績效有了明顯的提高。

4)強調了工作的計劃性，減少了各級管理者工作中的随意性，加強了公司高層對(duì)公司經(jīng)營活動的控制。

5)明确了員工個人和部門的工作權限和職責，減少了工作中相互推誘。

6)通過(guò)在績效期間的持續溝通使每位員工清楚了公司期望，同時績效考核的結果與報酬挂鈎，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動力。

7)通過(guò)建立人力資源管理體系增強了管理者現代企業管理意識，對(duì)企業員工轉變觀念起(qǐ)了積極促進(jìn)作用。

8)新管理體系運行半年之後(hòu)，公司管理逐步走上良性軌道(dào)，取得了良的成(chéng)績，并達到了預期的目标：在管理降本方面(miàn)，降低成(chéng)本約100萬元；在産品結構優化方面(miàn)，增加利潤200餘萬元；營收方面(miàn)，新增銷售收入近千萬元。