運用精益管理實現企業戰略發(fā)展規劃

    沒(méi)有戰略的企業，注定是要曆史被(bèi)淘汰的；有戰略但卻非科學(xué)而合适的，終究難逃失敗的命運；有合适而科學(xué)的戰略，但沒(méi)有相應的措施使其落地，就好(hǎo)比是空中樓閣、海市蜃樓，隻是一紙令人遐想的空文而已。伍略顧問根據以往的項目經(jīng)驗，發(fā)現精益管理是企業實現戰略目标非常好(hǎo)的手段和方法，因爲實施精益源于企業的戰略規劃，并運用于相關的職能(néng)戰略之中。一個企業是否要實行精益生産方式，是由企業的戰略需求所決定的，體現在與之相關的職能(néng)戰略中。當企業在面(miàn)臨巨大的内外部沖擊時，例如，内部管理已不适應新的競争環境，客戶消費行爲的變化等，導緻市場競争的基本遊戲規則發(fā)生變化，而在企業沿用傳統的改進(jìn)辦法不足以擺脫困境時，企業高層管理人員就必須重新審視自己的戰略規劃，以及企業内部運作的方式，并及時調整整個企業的戰略，适應市場的發(fā)展。這(zhè)時，就會出現企業從傳統的生産方式向(xiàng)精益生産方式轉型的時機。

    實施精益納入企業的戰略規劃，它就成(chéng)爲了企業決策者的意志，也就成(chéng)爲了企業的統一目标和行動，這(zhè)就能(néng)保證精益生産在政策上長(cháng)期的穩定性。經(jīng)濟危機、競争對(duì)手的強大、成(chéng)本的增加、潛在競争企業的介入等不利因素的到來使得很多企業正遭遇著(zhe)各種(zhǒng)不同的困難。當前，面(miàn)對(duì)全球的經(jīng)濟危機，面(miàn)對(duì)這(zhè)個寒冷的冬天，作爲企業，逆境之中將(jiāng)面(miàn)臨三種(zhǒng)選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優秀的公司則因此在變革中成(chéng)長(cháng)和壯大。一個企業如果能(néng)比别的企業在以往的成(chéng)本中挖取更多的利潤，能(néng)向(xiàng)管理要更多的效益——那他就一定會成(chéng)爲優秀的企業，而精益的實施就能(néng)爲企業實現預計戰略目标。

    衆所周知，戰略落地是連接企業理想與現實的橋梁，是企業實現理想的必經(jīng)之路。當企業已制定出一個清晰而科學(xué)的戰略之後(hòu)，需要選定相應的職能(néng)戰略與之對(duì)應。在職能(néng)戰略實施過(guò)程中需要依靠适合的、精确化的管理體系和方法，其中也就必然包含精益管理體系，最需要實施精益的職能(néng)戰略爲成(chéng)本戰略、物流戰略等，但其它的職能(néng)戰略也將(jiāng)精益理念和思想包含其中。企業通過(guò)引入精益，我們重點將(jiāng)在成(chéng)本戰略實施方面(miàn)描述企業如何對(duì)戰略實現落地：

第一階段：對(duì)戰略目标進(jìn)行分解

    企業戰略制定出來以後(hòu)，首先需要當戰略目标進(jìn)行分解，將(jiāng)總體戰略目标分解爲各年年度戰略目标，然後(hòu)各年再將(jiāng)年度戰略目标分解爲季度目标、月度目标；將(jiāng)企業戰略目标分解爲部門戰略目标，部門然後(hòu)將(jiāng)目标層層分解到個人。戰略目标分解使得企業各部門、各層次人員對(duì)企業的戰略有了清晰明确的了解，同時也明确了個人的目标，將(jiāng)員工的奮鬥目标與企業的戰略目标緊密地結合起(qǐ)來。

    戰略目标分解可借助于戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業落實戰略的最重要工具。在繪制戰略地圖時，必須包括财務、客戶、運營和成(chéng)長(cháng)四個緯度，然後(hòu)將(jiāng)戰略目标分别納入到四個緯度中，形成(chéng)戰略地圖的雛形。之後(hòu)通過(guò)對(duì)在戰略地圖中分布于不同位置的這(zhè)些戰略目标進(jìn)行因果和支撐關系的分析，進(jìn)一步篩選和補充相應的戰略目标，并通過(guò)連線顯示他們之間互相的關聯，最終爲企業建立一個系統性的戰略組合。

第二階段：制定戰略實施計劃

    戰略目标分解及實施過(guò)程也是一個目标管理的過(guò)程，從而需要通過(guò)動态的PDCA——plan（計劃）、do（執行）、check（檢查）、action（修正），不斷循環，推動前進(jìn)。戰略實施計劃是企業爲實施其戰略而進(jìn)行的一系列重組資源活動的彙總。通過(guò)有規劃的戰略行動，企業將(jiāng)一步步向(xiàng)著(zhe)戰略目标前進(jìn)，并最終實現目标，因此戰略實施計劃對(duì)于戰略是否能(néng)夠成(chéng)功實現具有相當重要的意義，戰略實施計劃确保戰略目标的實現。

    在戰略實施計劃制定的過(guò)程中需要考慮如下方面(miàn)：

    使用甘特圖，將(jiāng)每個工作模塊設定明确的實施周期，及要規定清楚具體的起(qǐ)始時間。由于某些行動的實施必須建立在另一些行動成(chéng)功的基礎之上，而且戰略目标的實現是具有時限性的，因此确定每項行動步驟的行動時間顯然對(duì)于是否能(néng)夠按時完成(chéng)各階段戰略目标，進(jìn)而按計劃實現企業戰略都(dōu)具有相當重要的意義；

    針對(duì)不同的戰略目标，必須制定詳盡的執行内容。戰略行動方案是針對(duì)各個階段需要執行的戰略行動進(jìn)行綜合評估，從而形成(chéng)的一整套本階段的戰略行動組合。戰略行動方案的意義在于能(néng)夠從整體上對(duì)各相關聯的行動之間的因果關系進(jìn)行分析，從而設定行動的先後(hòu)順序，以及各項行動的組合；并對(duì)各行動步驟在一定時間段中設定短期目标；

    必須明确各行動步驟的負責人。隻有明确了各項行動步驟的負責人，才能(néng)保證各項行動步驟按計劃的實施；

    必須爲各項行動步驟确定行動支持。行動支持不單指财政預算上的支持，還(hái)包括組織、人力和信息等資本上的支持。

第三階段：根據實施計劃制定詳細的實施内容，并進(jìn)行實施

    戰略實施計劃是方向(xiàng)，實施内容就決定了走的距離的長(cháng)短了。在企業明确了各種(zhǒng)戰略後(hòu)，其落地實施的内容就尤爲重要了，正所謂夢想容易實現難，那精益管理體系如何實現企業的戰略呢？

第一，成(chéng)本降低，減少庫存，浪費徹底排除；

第二，生産周期縮短，帶來盤點資産周轉率的提高，帶來現金流增大，帶來資本效率提高；

第三，企業内潛在能(néng)力和資源有效利用，帶來機會額度擴大，經(jīng)營資源擴大；

第四，從後(hòu)手對(duì)應管理轉向(xiàng)先手意志管理，經(jīng)營革新，管理創造價值，人才鍛造。

    衆所周知縮短生産前置期和實現多品種(zhǒng)、小批量生産快速對(duì)應滿足市場和客戶的需求是精益生産的精髓之一。然而實際中，小批量生産所帶來的小批量搬運，必將(jiāng)增加單位時間内的搬運次數，從而增加運輸和搬運成(chéng)本，使之很難實現。這(zhè)個問題也制約著(zhe)很多企業現場管理水平。

    在精益管理中，爲解決這(zhè)個問題，工序設計和設備布局的合理化可以很好(hǎo)地解決這(zhè)個問題，即把傳統的以工業技術爲中心的“集群式”設備布局方式，改變以産品爲中心的“單元式”設備布局方式，把不同功能(néng)的機器設備按照産品加工程序的要求，集中布置在一起(qǐ)，組成(chéng)U型、S型、O型的加工單元。加工單元内的設備布局緊湊、工序銜接緊密、零件傳遞簡單，從而縮短了物流路線、簡化了搬運作業，減少了零件在工序内的等待時間，解決了小批量生産和小批量搬運傳遞所引起(qǐ)費用增大和管理難度加大的問題，克服了實現準時化生産的又一大障礙，同時也爲實現“一人多機”式生産和“彈性用工”打下客觀的物質基礎。

    除此之外，精益管理經(jīng)營體系將(jiāng)根據戰略實施計劃内容對(duì)相關的内容轉化爲具體實施方案，從而可以消除企業中的相關浪費，增加企業效益。具體的内容如下圖所示。

第四階段：對(duì)戰略實施計劃進(jìn)行評估與改進(jìn)

    在執行戰略實施計劃過(guò)程中，必須對(duì)其進(jìn)行評估，如果一些對(duì)戰略有重要影響的因素發(fā)生了顯著變化，則戰略必須随之修改，從而保證戰略行動朝著(zhe)正确的軌道(dào)上運行。

    戰略實施計劃進(jìn)行評估的主要步驟如下：

根據戰略規劃和實施計劃，設定各個短期目标的關鍵績效考核指标（KPI）；

根據設定的KPI，評估重點，包括計劃完成(chéng)的及時率，執行結果與預期的差異等情況；

根據評估的差異狀況，分析産生差異的原因，确定影響差異的因素是否可控；

針對(duì)影響戰略計劃實施的可控因素，采取改善措施，保障戰略行動計劃的落實。

    如果需要對(duì)戰略進(jìn)行調整改進(jìn)，則可以按以下步驟進(jìn)行：

了解并分析戰略執行現狀；

根據戰略評估結果，找出戰略執行差異的原因；

辨識導緻戰略執行發(fā)生偏差的主要内、外部因素；

提出改進(jìn)戰略的要求；企業高層參與并決策是否改進(jìn)戰略；

制定企業經(jīng)營戰略改進(jìn)草案；

提交董事(shì)會辦公/總經(jīng)辦會議讨論通過(guò)并執行。

    建立評價體系并對(duì)企業開(kāi)展精益管理評價的主要目的是提出便于實施的先進(jìn)管理理念和方法，規範整個經(jīng)營運作過(guò)程，使企業真正向(xiàng)國(guó)際标準靠攏；爲企業領導提供比較科學(xué)、客觀、全面(miàn)評價企業精益管理的尺度建立企業經(jīng)營預警機制，以事(shì)前診斷、過(guò)程分析來防止由于未及時察覺問題而帶來的經(jīng)營風險。

    “評價體系”指針内容設計遵循先進(jìn)性、實用性、過(guò)程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進(jìn)性，即“評價體系”的評價指針要體現精益管理的各項基本要素，要體現國(guó)際先進(jìn)企業的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須适應企業自身的特點，指針體系的設計必須使評價結果能(néng)夠真正說明企業競争力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能(néng)降低評價的成(chéng)本；實用性使過(guò)程考核與結果考核相統一，即“評價體系”應當考核必要的經(jīng)營管理結果指針，但更應當強調對(duì)于經(jīng)營管理過(guò)程、方式和程序的考核，引導企業經(jīng)營者從單純注重經(jīng)營結果轉向(xiàng)注重經(jīng)營過(guò)程的科學(xué)化。

    總之，戰略落地是一個系統的過(guò)程。戰略目标分解使企業戰略從抽象走向(xiàng)具體，從宏觀走向(xiàng)微觀，從公司層面(miàn)走向(xiàng)部門層面(miàn)及個人層面(miàn)；戰略實施計劃的制定，使企業戰略目标具有可執行性和可操作性；對(duì)戰略實施計劃執行的評估與改進(jìn)，最終确保企業戰略的實現。