廣東某港務集團公司之集團管控咨詢案例

客戶背景：

該港務集團位于中國(guó)大陸最南端的廣東省雷州半島，該（集團）股份有限公司是該區域最大的公共碼頭營運商，于2004年改制爲集團有限公司。2007年、2008年，經(jīng)整體改制、增資擴股，成(chéng)爲由國(guó)資委控股，招商局國(guó)際、寶鋼集團等六家企業持股的外商投資股份制企業。現下設9家分公司、3個子公司。

該集團之主要管理問題：

某港股份公司是一個操作管理型公司，但對(duì)于如何管理下屬各分子公司嚴重缺乏經(jīng)驗：

1)      集團總部希望下屬公司提供總部存在的價值，但對(duì)如何開(kāi)展缺乏清晰的思路。

2)      集團總部職能(néng)部門與分子公司相關部門職能(néng)分割非常不清晰，相互缺乏準确的定位；

3)      從公司總部到下屬分子公司，企業内部人員配置、考核、薪酬分配機制等均存在較大的問題，集團總部總希望將(jiāng)下屬各分子公司的人事(shì)權、考核權等掌握在集團總部職能(néng)部門手裡(lǐ)，將(jiāng)下屬分子公司的職能(néng)部門當著(zhe)自己的下屬單位進(jìn)行管理。

4)      集團企業希望能(néng)夠從重新組織結構開(kāi)始，理順母子公司之間關系，确定公司本部的價值所在，并建立一個現代化的人力資源管理體系。

伍略咨詢公司之集團管控解決方案：

1)      爲加大咨詢力度，由重慶公司和深圳公司組成(chéng)聯合咨詢組

2)      由項目咨詢組根據公司的實際和發(fā)展要求，爲該港務集團的集團管控确定爲“運作管理型”集團管控模式，明确把股份公司本部定位在投資發(fā)展和管理控制中心；

3)      根據母子公司管理定位，爲集團本部進(jìn)行了組織結構優化并重新設計了集團總部各職能(néng)部門的職能(néng)和崗位；建立了集團總部的核心業務流程。

4)      重新優化各分子公司的治理結構，明确形成(chéng)分子公司董事(shì)會聘請職業總經(jīng)理的負責制，建立了各分子公司經(jīng)營團隊的經(jīng)營考核體系。

5)      將(jiāng)總部和下屬公司之間管理職能(néng)、管理權限、流程等進(jìn)行了明确的定義，形成(chéng)了專門的“下屬單位管控流程”、“X分子公司管理流程體系”；

6)      對(duì)集團公司總部現有的行政等級工資體系進(jìn)行了改革，建立以崗位價值爲基礎、以績效爲導向(xiàng)的崗位績效工資體系。

客戶評價：

1)      該集團組織當地教授專家組按照集團管控“洋蔥理論”對(duì)伍略咨詢公司爲該港務集團設計的“集團組織體系”、“内部控制體系”、“業務運作管理體系”進(jìn)行充分的評價，當地海洋大學(xué)管理學(xué)院院長(cháng)講道(dào)：伍略公司所設計的這(zhè)套集團管控體系，是具有非常高的實際運用價值，具有可操作性，也給我們管理學(xué)教授好(hǎo)好(hǎo)的參考樣(yàng)本！

2)      在項目驗收總結會上，集團王總裁評價說：伍略咨詢顧問爲我們所設計的這(zhè)套集團管控系統達到了當初我提出的要求，這(zhè)套管理系統在公司已經(jīng)運行了1個季度，從目前的運作來看，這(zhè)套系統是比較合适我們X港務集團管理之需要；但我更看中的是這(zhè)次集團管控推行的過(guò)程，因爲通過(guò)這(zhè)段時間的推行，讓我們中高管理層認真的、系統的學(xué)習了1次集團管理模式，公司中高層人才的成(chéng)長(cháng)更加是公司的财富！