某集團公司集團管控與流程優化案例

客戶背景：

該公司創建于87年，公司目前已擁有直屬和緊密型企業11家，成(chéng)爲涉及房地産、貿易、制造等多項業務的綜合性企業集團。集團注冊資本人民币1億元，固定資産近9億元，員工3000多人。

現狀分析：

1、缺少戰略管理制度：集團已經(jīng)實施多元化戰略，并經(jīng)常性做出一些投資決策，但是集團沒(méi)有主管集團發(fā)展戰略的戰略管理部門，整個集團管理層缺乏戰略管理意識，在戰略決策上也沒(méi)有一個成(chéng)形的科學(xué)決策機制。

2、管理仍然是粗放式管理：管理制度不健全，管理流程不清晰。即使已建立的一些零散的管理制度，但基本還(hái)是獨立運作的，各管理制度模塊之間并未構成(chéng)一個完整的管理制度系統。

3、集團尚未發(fā)揮出集團管控的能(néng)力：從該集團的管理現狀來看，雖然已經(jīng)成(chéng)立該集團達十年之久，但集團并未實行其資源整合、戰略管理、文化傳播、管理規範制定、投資管理的集團功能(néng)。現有的集團仍然直接管理各個業務部門，集團領導難以從具體業務中脫身從事(shì)集團戰略決策。集團對(duì)下屬各公司沒(méi)有績效評價體系以及管控體系。

伍略顧問解決方案：

企業發(fā)展戰略定位、三層業務鏈選擇以及競争戰略，爲其制定了五年發(fā)展戰略目标。

1、戰略梳理：通過(guò)前期調研以及對(duì)企業的内外環境分析，伍略顧問對(duì)該集團進(jìn)行公司哲學(xué)規劃、

2、 管理規劃：爲了實現其集團管控以及提升内部管理，伍略顧問對(duì)其2007年——2010年的管理提升做出了4年的改善規劃：流程優化與管理提升——集團實現管控——管理信息化初步實施——管理信息化全面(miàn)實施。

3、集團管控：伍略顧問根據該集團的現實情況，首先重新設計基于集團管控的組織架構，并設計了适合其集團資源的管控模式以及建立對(duì)下屬各個公司績效評價體系和激勵體系。

4、關鍵業務流程優化：通過(guò)改善業務流程，以提高收入，降低成(chéng)本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對(duì)客戶的質量，從而提高該集團的投資資本回報率。

實施與效果：

伍略顧問對(duì)每一個咨詢項目都(dōu)秉承“戰略性視野，系統性分析，專業性思考，實戰性操作”的咨詢理念，堅持“著(zhe)眼整體，階段推進(jìn)，專一小組，注重溝通”工作模式，項目組與該集團中高層進(jìn)行了無數次的讨論，并針對(duì)不同人員舉行了系列理論、管理技巧培訓等活動，使方案得到大多數人員的認同和理解。公司很快就對(duì)組織架構與業務流程根據咨詢建議進(jìn)行了調整，并組織了人員重新選聘上崗。