面(miàn)對(duì)咖啡外賣阻擊，星巴克外賣能(néng)否再次實現舒爾茨的中國(guó)夢？

　　擁有巨大流量的星巴克一直是阿裡(lǐ)巴巴和騰訊争先搶奪的線下入口。然而，自馬雲出席星巴克上海烘焙工坊開(kāi)業以來，業内紛紛揣測星巴克即將(jiāng)與阿裡(lǐ)旗下外賣平台餓了麼(me)合作。此前，外界也曾傳言星巴克將(jiāng)聯合美團上線外賣。但很快被(bèi)星巴克中國(guó)CEO王靜瑛否認了。

　　據了解，在2018年5月召開(kāi)的全球投資者大會上，王靜瑛在接受《中國(guó)企業家》記者采訪時表示“外送這(zhè)部分業務，未來某一天我們會參與其中，但從來沒(méi)有說過(guò)跟誰一起(qǐ)合作。”

　　由此可見，星巴克确有上線外賣之意，但是具體和誰聯盟尚未有定論。

　　可是，星巴克上線外賣真的是明智之舉嗎？上線外賣能(néng)否助力星巴克進(jìn)一步擴大市場？還(hái)是使其喪失“咖啡+空間”的初衷和靈魂？要回答這(zhè)些問題，要從星巴克的初心說起(qǐ)。

　　星巴克的初心：咖啡+空間

　　星巴克（Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司，1971年誕生于美國(guó)西雅圖，是全球最大的咖啡連鎖店。星巴克靠咖啡豆起(qǐ)家，自成(chéng)立以來從來不打廣告，卻在近20年的時間裡(lǐ)一躍成(chéng)爲巨型連鎖咖啡集團。星巴克從醜小鴨變成(chéng)白天鵝的蛻變傳奇著(zhe)實讓全球矚目。

　　據了解，星巴克在全球範圍内已經(jīng)有近21300間分店，遍布北美、南美、歐洲、中東以及太平洋地區。星巴克旗下零售産品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣(yàng)的咖啡機、咖啡杯等。

　　星巴克的成(chéng)功離不開(kāi)一個人，那就是原星巴克CEO霍華德·舒爾茨。舒爾茨可是個了不得的人物。1987年，舒爾茨以380萬美元買下星巴克之後(hòu)，他與星巴克風雨同舟近四十年,曾幾度與星巴克在困境中走出來。如今，星巴克在美國(guó)的市場已經(jīng)不複當年。于是這(zhè)個咖啡巨頭把目光投向(xiàng)了中國(guó)。

　　星巴克剛進(jìn)入中國(guó)的時候，本著(zhe)“咖啡+空間”的理念，爲客戶提供優質的體驗。這(zhè)是星巴克的初心，也是星巴克的特色。事(shì)實證明，中國(guó)顧客非常喜愛這(zhè)種(zhǒng)“咖啡+空間”的消費形式。因此，星巴克在中國(guó)取得了非常出色的成(chéng)績。

　　星巴克的成(chéng)績離不開(kāi)“咖啡+空間”的初心。“咖啡+空間”爲顧客提供第三空間。換言之，星巴克賣的不是咖啡，而是一種(zhǒng)情調，一種(zhǒng)服務和體驗。這(zhè)有點類似于德國(guó)的啤酒花園、英國(guó)的酒吧。第三空間給予顧客一個非正式的公開(kāi)場所，顧客在星巴克可以工作，可以看書發(fā)呆，也可以和三兩(liǎng)好(hǎo)友閑聊。正是由于第三空間賦予的體驗，使得星巴克不是一個普通的咖啡店，而變成(chéng)一個文化現象。

　　此外，星巴克“咖啡+空間”的初心賦予了星巴克社交基因。星巴克基于“咖啡+空間”，在空間布局、引導顧客和杯型命名上，爲顧客提供一個優質、獨立的社交場合。在空間布局上，星巴克的吧台、座椅設計非常獨特，座椅與吧台之間距離巧妙。顧客可以看到咖啡制作的全過(guò)程，顧客店員之間時不時閑聊幾句。星巴克的店内設計布局盡一切可能(néng)促進(jìn)人與人之間的交流。

　　在客戶引導上，星巴克引導顧客橫著(zhe)排隊。一方面(miàn)，這(zhè)樣(yàng)方便顧客看菜單和環境周邊、看咖啡制作的過(guò)程，豐富顧客體驗，使咖啡更有儀式感。另一方面(miàn)，方便客戶交流，增強星巴克的社交屬性。在杯型命名上，星巴克杯型有中、大、超大，異于傳統的小、中、大。一套隻有這(zhè)個圈層的群體才能(néng)聽得懂的“行話”，使得顧客群體的認同感和歸屬感倍增。

　　星巴克“咖啡+空間”的初心所賦予的社交基因，使得星巴克區别于傳統的咖啡店脫穎而出。然而，如果星巴克中國(guó)上線外賣，這(zhè)些外賣咖啡將(jiāng)失去社交屬性，并且在外賣的道(dào)路上，還(hái)將(jiāng)遭受諸多阻礙。

　　星巴克的外賣之路關隘重重

　　從星巴克相關負責人過(guò)往的言辭中，不難捕捉星巴克在中國(guó)發(fā)展的野心。舒爾茨也曾自信地表示“我可以毫不含糊地說，任何人看空星巴克在中國(guó)的發(fā)展，都(dōu)錯得離譜。”從市場上看，上線外賣或許能(néng)增大市場規模。但是，星巴克的外賣之路并不好(hǎo)走。

　　第一，上線外賣會使星巴克失去爲顧客提供第三空間的靈魂。外賣星巴克缺失了第三空間的體驗，便失去了原本引以爲傲的社交屬性。略懂咖啡的人一定知道(dào)，星巴克從來就不是以咖啡品質爲核心競争力的。第三空間才是星巴克咖啡最大的賣點，所以星巴克上線外賣，其“外賣”的部分就失去了第三空間的靈魂。

　　第二，外賣送達時間長(cháng)會影響咖啡的品質。相比于進(jìn)店喝咖啡，外賣咖啡意味著(zhe)在時間上不能(néng)實現即做即喝。一些适合馬上飲用的咖啡就無法保持最佳口感。并且，咖啡是液體飲料，在配送過(guò)程中勢必會搖晃，這(zhè)就導緻很多要配奶喝的咖啡會出現口感上的缺陷。此外，由于咖啡外賣在運送途中可能(néng)會晃動，所以拉花等咖啡文化符号基本上不會出現在咖啡外賣中，顧客的體驗感和儀式感降低。

　　第三，星巴克要做外賣勢必要與外賣平台進(jìn)行第三方合作，而星巴克的咖啡價格并不占優勢。這(zhè)一點對(duì)星巴克極其不利。星巴克的咖啡價格在國(guó)内一直處于中高區域，這(zhè)個價格水平不會随著(zhe)外賣推出而有太大波動。星巴克不會在這(zhè)方面(miàn)打價格戰，所以星巴克外賣在價格上幾乎沒(méi)有競争力。

　　第四，咖啡市場上勁敵崛起(qǐ)。最段時間來，被(bèi)媒體炒的最火的要數咖啡新貴瑞幸咖啡。據了解，瑞幸咖啡所屬的公司今年年初剛剛成(chéng)立。短短數月，2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成(chéng)A輪2億元美元融資，投後(hòu)估值10億美元。在外賣業務上，瑞幸早就與在快遞物流上口碑極佳的順豐達成(chéng)了合作。瑞幸在發(fā)展外賣上比星巴克成(chéng)熟。總的來說，瑞幸的發(fā)展速度之迅猛，極有可能(néng)迅速成(chéng)長(cháng)爲星巴克的勁敵。

　　綜上所述，星巴克似乎在外賣這(zhè)條道(dào)上是行不通的。事(shì)實上，星巴克王靜瑛就表示，“我們在考慮外送業務時，在想這(zhè)個業務給顧客帶來的體驗和在門店通過(guò)夥伴所帶來的情感連接，咖啡門店提供的體驗，是不是能(néng)夠相匹配？這(zhè)一點是我們非常審慎的。”由此可見，星巴克對(duì)推出外賣并不是很有信心。那麼(me)，如果星巴克堅持推出外賣，當如何規劃其外賣發(fā)展的路線?舒爾茨在完成(chéng)了自己的“美國(guó)夢”之後(hòu)進(jìn)入中國(guó)，他能(néng)否實現星巴克外賣占領中國(guó)咖啡外賣市場的“中國(guó)夢”呢？

　　舒爾茨的中國(guó)外賣夢當如何實現？

　　星巴克想上線外賣也不是一兩(liǎng)天的事(shì)情了，舒爾茨在來中國(guó)的“畢業旅行”中也表示了星巴克搶占中國(guó)市場的決心。但是，星巴克想要推出外賣前路艱難。那麼(me)，星巴克是否就毫無辦法了呢？事(shì)實上，星巴克要推出外賣要解決這(zhè)兩(liǎng)個問題。

　　一方面(miàn)，不斷提高咖啡品質問題。星巴克在國(guó)内消費價格在中高水平。消費者之所以願意花幾十塊錢買一杯星巴克的咖啡，完全是星巴克所提供的消費環境。而外賣不一樣(yàng)，消費者隻會關注咖啡的口感好(hǎo)不好(hǎo)、配送及時不及時、配送員服務态度好(hǎo)不好(hǎo)等問題。這(zhè)就使得星巴克提供優質消費場景的優勢無法體現。沒(méi)有人願意花比别的咖啡還(hái)要多的錢買一杯品質口感都(dōu)一般的咖啡。所以，星巴克想要做外賣，必須在咖啡的品質和口感上多下功夫。

　　另一方面(miàn)，組建專門的配送團隊。星巴克同一價格的咖啡，進(jìn)店消費可以體驗第三空間，而外賣咖啡失去了這(zhè)種(zhǒng)體驗。這(zhè)使外賣消費者失去心理平衡。所以，在外賣和門店咖啡價格不出現波動的情況下，星巴克要從配送服務這(zhè)一側去彌補外賣咖啡缺失的門店體驗。組建專門的配送團隊可以有效提高外賣配送的效率，提高外賣服務體驗，并以這(zhè)樣(yàng)良好(hǎo)的外賣服務，使消費者覺得星巴克咖啡外賣貴一點是值得的。

　　縱然星巴克上線外賣還(hái)隻是外界的揣測，但是從星巴克相關負責人發(fā)表的相關觀點中，星巴克上線外賣似乎又是一件遲早的事(shì)情。星巴克本身也知道(dào)自己的優勢并不在外賣，怎奈咖啡外賣市場的前景誘人，所以即便前路艱辛星巴克也有勇往直前的沖動。或許，星巴克通過(guò)自己的摸索能(néng)夠在外賣上站穩腳跟也未可知。

　　文/劉曠公衆号，ID：liukuang110