國(guó)産家電沉浮史：春蘭空調造車被(bèi)拖垮，新飛4.5億賣身求重生

2018年8月28日，停産近一年的新飛電器正式開(kāi)工複産。

兩(liǎng)個月前，這(zhè)家昔日的冰箱巨頭在阿裡(lǐ)拍賣平台上公開(kāi)拍賣，起(qǐ)拍價4.5億元。1天後(hòu)，康佳以4.55億元成(chéng)功競得新飛電器旗下三家公司的100%股權，囊括了新飛電器多年來所積澱的品牌、專利及相關固定資産。

在新飛電器生産啓動儀式上，康佳集團總裁周彬表示，此後(hòu)將(jiāng)保持新飛相對(duì)獨立的運營，實現“康佳白電+新飛電器”雙品牌的協同運作。經(jīng)曆二十餘年沉浮的“新飛”品牌將(jiāng)被(bèi)保留下來，未來，也許能(néng)夠再造昔日“冰箱之王”的輝煌。

并不是每一個落魄的家電企業都(dōu)能(néng)遇到一個“康佳”，新飛隻是少數的幸運兒。縱觀國(guó)産電器發(fā)展曆史，有太多曾紅極一時的品牌，因種(zhǒng)種(zhǒng)原因衰落，最終沉寂。

新飛：外資撤退成(chéng)棄子

2017年11月，新飛電器發(fā)布重整聲明稱，新飛電器在過(guò)去幾年出現持續虧損，雖然外方股東給予大量的資金和支持，但無法徹底扭轉局面(miàn)。迫于資金鏈壓力，旗下河南新飛制冷器具有限公司、河南新飛電器有限公司、河南新飛家電有限公司，宣布全面(miàn)停産。

2018年2月8日，新飛公司一度宣布複工。當時有媒體曝光稱，豐隆亞洲計劃向(xiàng)新飛電器注資10到20億元，用于既有生産線改造、産品研發(fā)、市場營銷推廣等。4月13日，劇情反轉，豐隆亞洲在發(fā)布公告明确宣布從新飛公司撤資。豐隆公告稱，從新飛撤資是爲了“降低豐隆亞洲在中國(guó)高度競争消費品市場的虧損，并剝離不良和無利可圖的資産”。

曾經(jīng)，豐隆集團的加入使得新飛電器飛速發(fā)展。1996年，新飛冰箱銷售量突破120萬台，利潤總額首次突破3億元大關。靠著(zhe)大批量推出了雙綠色無氟冰箱，新飛成(chéng)功拿下了中國(guó)冰箱品牌的前三強，市場份額直逼20%，與海爾、容聲、美菱并稱爲中國(guó)冰箱産業四朵金花。

與此同時，問題也開(kāi)始暴露。地産出身的豐隆集團對(duì)中國(guó)的家電行業缺乏經(jīng)驗，但又把控著(zhe)49%的股權，擁有相當大的話語權，新飛的管理層缺少決策自主權，對(duì)市場變化反應變得非常遲緩。

曾任新飛黨委工作部部長(cháng)的李連印在《廣告到底》一書中寫道(dào)：“新飛冰箱的銷售量從1996年的120萬台增長(cháng)到2000年的160萬台，但銷售額卻一直徘徊不前，利潤率也從1996年的16%逐漸跌到2000的6%以下。”

2005年9月，新加坡豐隆集團正式成(chéng)爲新飛電器的控股股東，持股90%。問題進(jìn)一步擴大，2011年，新飛出現大幅度虧損，下滑194%。2011年至2016年，新飛電器的虧損金額總計5.07億元新币，按照當前的彙率換算，虧損額約合25.29億元人民币。

新飛成(chéng)了豐隆的棄子，但這(zhè)份“無利可圖的資産”并非真的沒(méi)人關心。

康佳集團副總裁何建軍稱，早在在豐隆集團控股新飛時，康佳就與新飛接觸過(guò)，因爲價格沒(méi)達成(chéng)一緻共識而中止。後(hòu)來，新飛經(jīng)營不善，生産停頓，這(zhè)期間康佳一直在關注。

在8月28日新飛電器生産啓動儀式上，康佳集團總裁周彬表示：“新飛電器齊全的産品線序列、較高的行業知名度，以及在品牌價值、研發(fā)能(néng)力、産能(néng)設備、人才隊伍等方面(miàn)的寶貴資産，都(dōu)對(duì)正處在高速發(fā)展期的康佳白電業務具有較大的吸引力。”

2017年11月，新飛發(fā)出破産重整公告，新飛重組整管理人與康佳取得聯系，康佳第一時間表達了收購願望。經(jīng)過(guò)了8個月左右的詳細評估和盡職調查，康佳最終拍得了新飛的股權。

新飛電器管理人、北京金杜律師事(shì)務所律師沈雨晗認爲，雖然前期最早确定的重整投資方豐隆未能(néng)完成(chéng)重組，耽誤了春夏白電市場旺季，一定程度上造成(chéng)品牌價值貶損。但好(hǎo)在股權拍賣一錘定音，康佳在建立管理團隊、接管資産、制定生産計劃等方面(miàn)都(dōu)很高效。從管理人的層面(miàn)，沈雨晗表示，“對(duì)目前的進(jìn)展還(hái)是比較滿意的”。

康佳對(duì)重整新飛寄予厚望，周彬放話：“隻能(néng)成(chéng)功，不能(néng)失敗。”未來三年，新飛在産品研發(fā)方面(miàn)累計投入將(jiāng)超過(guò)1億元，力争通過(guò)2年的持續投入，使新飛産品達到國(guó)内一流水準。

東寶：捆綁合并後(hòu)反不如前

杭州汽車南站附近，有一條東寶路。曾經(jīng)，東寶空調廠就在這(zhè)條路上，但如今，東寶路還(hái)在，東寶空調早已消失不見。

東寶空調是國(guó)内最早的幾個空調品牌之一，曾獲得“中國(guó)四大空調大王”的美譽，連續8年被(bèi)中國(guó)消費者協會列爲推薦産品。據網友回憶，上世紀90年代東寶空調的廣告鋪天蓋地，在香港都(dōu)有知名度，輝煌一時。

1997年8月，在杭州市政府和杭州二輕集團的推動下，東寶電器集團公司、金魚電器集團公司、家用電器工業公司和乘風電器公司合并組建杭州市家電集團公司，兩(liǎng)個月後(hòu)更名爲金松電器集團公司。當時，4家企業都(dōu)有各自的知名品牌：東寶空調、金魚洗衣機、華美冷櫃和乘風電扇。強強聯手後(hòu)，四家企業統一品牌，自此，東寶空調成(chéng)了金松空調。

政府的想法是，這(zhè)四家企業的産品在國(guó)内均有一定知名度，但并沒(méi)有形成(chéng)規模。將(jiāng)其聯合重組後(hòu)，形成(chéng)利益共同體，可以進(jìn)一步降低經(jīng)營成(chéng)本，應對(duì)其他省份企業及跨國(guó)公司的競争。

杭州市政府以現金的方式投入1.15億元，同時對(duì)4家企業的2億餘元不良資産進(jìn)行剝離，并在财政等方面(miàn)予以政策支持。按照當時的預期，2000年，金松集團將(jiāng)成(chéng)爲杭州市最大的企業集團之一，産品銷售收入力争200億元，實現利潤10億元，力争12億元。

但接下來的結果卻出乎意料。1997年，4家企業剛合并時，銷售額爲30億元，随後(hòu)幾年逐年下跌，到2000年，竟跌至15億元，與當年200億元的預期相差甚遠。到2000年底，除原金魚電器公司外，另外三家幾乎處于停滞狀态。

東寶空調的銷量在合并後(hòu)的第一年，曾由上一年的18萬台增長(cháng)至22萬台，但經(jīng)曆短暫的“蜜月期”後(hòu)，1999年，東寶空調銷量猛跌至8萬台，2000年上半年，東寶空調僅生産了1萬餘台。在其變現最好(hǎo)的北京市場，1997年東寶空調的銷售額爲1.3億元，改名爲金松空調後(hòu)，年銷售額下降到2000萬元。

原東寶集團總經(jīng)理任堯森在合并後(hòu)5個月後(hòu)提交辭呈，他曾明确表示，出走的原因是對(duì)統一品牌的做法不滿。

2000年5月，相關部門派出指導小組，決定對(duì)東寶實施改制，并給予資産盤活政策，鼓勵職工和經(jīng)營者個人持股。2000年6月18日，東寶重新從金松集團中脫離出來，原金松集團副總經(jīng)理胡家源改任杭州東寶電器集團公司總經(jīng)理，東寶品牌正式恢複。

想要東山再起(qǐ)爲時已晚。2000年11月，國(guó)際家電巨頭伊萊克斯出資數千萬收購東寶，使之成(chéng)爲伊萊克斯在中國(guó)的空調生産廠，爲其貼牌生産空調。坐落在東寶路15号的東寶集團正式更名爲伊萊電器（杭州）公司。

環宇、春蘭：多元化經(jīng)營拖垮主業

環宇電視機，曾經(jīng)是每個石家莊人的驕傲，是上世紀80年代石家莊人結婚必備的三大件之一。

1970年，環宇牌電視機的誕生地——石家莊電視機廠開(kāi)始研發(fā)彩色電視機。4年後(hòu)，職工代表抱著(zhe)自己制造的兩(liǎng)台性能(néng)良好(hǎo)的晶體管彩色電視機向(xiàng)國(guó)家彙報。當時，北京電視機廠、上海金星電視機廠和長(cháng)虹電視機廠都(dōu)曾派人到石家莊學(xué)習。

1982年，正當國(guó)内電視機面(miàn)臨滞銷積壓的局面(miàn)時，石家莊電視機廠的轉向(xiàng)農村，在各地創辦“文明電視村”。5年間，建立電視村多達1300個，占全國(guó)的四分之一。除此之外，環宇電視還(hái)遠銷海外。1987年，環宇牌14寸彩色電視出口英國(guó)，進(jìn)入荷蘭、比利時、德國(guó)等十餘個國(guó)家和地區，可稱得上是最早外銷的中國(guó)彩電品牌。

1988年，環宇彩電發(fā)展達到鼎盛。當年産量達40.5萬台，産值突破4億元。

環宇不再滿足于隻做電視，開(kāi)始把觸角伸向(xiàng)其他領域。1988年開(kāi)始，環宇籌資上億元，先後(hòu)興建了空調器廠、覆銅闆廠、興華配件廠、海南的變壓器分廠等。但就在第二年，随著(zhe)國(guó)家開(kāi)展治理整頓，緊縮銀根，環宇流動資金短缺。與此同時，與日本富士通合資興建的空調器廠，被(bèi)外商拿走60%的利潤，剩下的剔除成(chéng)本後(hòu)所剩無幾。

其他幾家企業也紛紛遇到困難：覆銅闆廠引進(jìn)的生産線配套能(néng)力不足，隻能(néng)進(jìn)行大調整後(hòu)才能(néng)正常生産，但因資金沒(méi)有著(zhe)落，生産線無法正常運轉；興華配件廠從美國(guó)引進(jìn)的生産線産能(néng)過(guò)剩，滿負荷生産一個月就足夠整個華北地區用一年；海南的變壓器廠地理位置太偏僻，對(duì)生産經(jīng)營十分不利，在虧損600萬元後(hòu)不得不將(jiāng)設備封存。

自此，環宇的情況開(kāi)始急轉直下，連原有彩色電視機陣地也丢了。1989年，環宇年産量下跌到18萬台，年虧損800餘萬元。此後(hòu)連年虧損，最高年虧損額達3000多萬元。到1995年底，共計明虧 1.48億元，潛在虧損4915萬元，負債2.96億元，環宇最終宣告破産。

與環宇命運類似的還(hái)有春蘭。1994年，當時已經(jīng)成(chéng)爲世界空調七強之一的春蘭開(kāi)始盲目追求多元化生産，介入冰箱、摩托車、卡車、甚至汽車等多個領域，領著(zhe)奧克斯、新飛、美的等一種(zhǒng)追随者，拉開(kāi)“家電造車”的序幕。

但最終，多元化發(fā)展的春蘭在主業空調上跌了跟頭。2005年，春蘭空調業務開(kāi)始下滑，逐漸跌出行業前十名。到2008年，春蘭股份已經(jīng)跌至6元。2008年停牌前，春蘭連續三年共虧損超過(guò)5億元。