某電力公司績效體系咨詢案例

客戶背景
供電局屬于電力企業，是國(guó)有壟斷性企業，是技術、資金和智力密集型企業，并且承擔著(zhe)公共服務的職能(néng)，需要實現國(guó)家的公共目标。
對(duì)供電局的績效管理體系進(jìn)行設計，應當更多地考慮公共部門的關鍵績效指标，從供電局的公共性出發(fā)，慎重考慮供電局的公共目标實現程度、公民對(duì)國(guó)有企業的服務滿意度等指标。
現狀分析
1、績效管理理念相對(duì)滞後(hòu)
雖然某供電局己經(jīng)進(jìn)入了KPI績效管理階段，但除了個别高層領導外，中層幹部以及基層員工的人力資源管理的理念，依舊停滞在“人事(shì)管理”階段，績效管理的理念長(cháng)期停留在“績效考核”階段。
2、考核指标體系的設置不科學(xué)
某供電局近幾年一直采用的是KPI績效管理模式，爲實現“人人都(dōu)有考核、人人都(dōu)擔責任”的績效管理目标，供電局爲各崗位都(dōu)設置了相應的指标庫，構建了全面(miàn)、詳細的績效考核指标庫。然而在實際操作過(guò)程中，落實到部門職責層面(miàn)，各部門爲了體現考核指标體系的完善性、考核指标涵蓋範圍的完整性，人力資源部在設置考核内容、考核權重以及考核标準等方面(miàn)過(guò)于在乎“全面(miàn)”，而忽視了“關鍵”。
3、考核方式以主觀評價爲主
目前績效考核存在的最大問題是主要工作的考核指标沒(méi)有細化标準，指标比較籠統，還(hái)是以主觀評價爲主。某供電局部門職責存在部分交叉，導緻無法將(jiāng)具體的目标細化爲量化的考核指标，設置的定性指标也缺少詳細描述，整體考核指标設計籠統。
4、重視考核結果忽視管理過(guò)程
績效評估體系存在的最大問題是考核流于形式。某供電局在實施績效管理的過(guò)程中，忽視了績效考核的過(guò)程管理，尤其是過(guò)程管理中非常重要的溝通反饋環節。
5、缺少考核結果的應用
    績效考核的工作隻停留在表面(miàn)，人爲割裂了績效考核的結果與績效管理之間的關聯性。 如果對(duì)績效考核結果不進(jìn)行總結分析，僅用獎罰的方式作爲績效管理的最後(hòu)環節，證明某供電局并未形成(chéng)真正的績效管理體系。
解決方案
1、制定績效計劃：梳理某供電局的業務競争策略
明确組織戰略發(fā)展目标後(hòu)，調整某供電局的組織結構。依據阿米巴經(jīng)營管理模式的“劃小核算單元”管理理念，將(jiāng)戰略發(fā)展目标拆分至各個部門，且盡量將(jiāng)各部門目标拆解至具體的崗位上。
2、監控績效實施：構建某供電局的策略執行體系
爲了修正績效指标實際考核結果和績效計劃之間的偏差，杜絕績效管理流于形式，必須要構建一個循環再生的策略執行機制，嚴格監控每個部門的績效指标執行情況，保證某供電局制定的任何策略和舉措都(dōu)可以轉化爲實際行動。
3、進(jìn)行績效考核：更新某供電局的業績評價體系
某供電局設計的業績評價指标體系分爲兩(liǎng)個模塊。第一個模塊是關鍵績效指标體系，是業績評價指标體系的重點。第二個模塊就是自下而上發(fā)現問題的問題改善指标體系。并且將(jiāng)績效考核的結果與員工個人職業發(fā)展生涯相結合。
4、考核結果應用：重建某供電局的價值分配體系
績效考核的結果要與薪酬挂鈎，才能(néng)實現績效管理與薪酬管理的有機結合，達到激發(fā)員工工作積極性的最終目的。對(duì)薪酬重新“劃塊”，針對(duì)不同員工創造的不同工作價值，重新建立價值分配機制，將(jiāng)員工“幹多幹少不一樣(yàng)、幹快幹慢不一樣(yàng)、幹好(hǎo)幹壞不一樣(yàng)、幹巧幹蠻不一樣(yàng)”的管理理念落到實處。
實施效果
1、實現個人目标與組織目标相一緻的“雙赢”局面(miàn)；
2、實現某供電局物質與精神的雙向(xiàng)激勵機制；
3、形成(chéng)例行與例外事(shì)項的雙向(xiàng)管理機制；
4、形成(chéng)自下而上的問題反饋機制。