某消費品集團“流程優化和人力資源管理”咨詢案例

客戶行業：

衛生巾、尿褲研發(fā)、生産、銷售型快消品企業。

客戶背景：

中國(guó)前三的衛生用品企業，研發(fā)、生産、銷售企業；年産值近15億，進(jìn)入國(guó)内IPO上市程序。

問題現狀：

1)公司經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，建立了繁多的運作管理制度和程序，但執行均不好(hǎo)！

2)各部門之間權責不分，扯皮現象嚴重！

3)中高管職責規定清晰，履行職責成(chéng)效差

4)産品銷售貢獻和利潤貢獻比較單一；如某類産品營收貢獻45%，但貢獻利潤超過(guò)91%；某類産品銷售貢獻達到50%，但利潤貢獻隻有不到5%！

5)總經(jīng)理長(cháng)期在外學(xué)習，管理思路變化快，組織架構變化快，造成(chéng)各中管理制度、中高管履行職責更加困難，而總經(jīng)理又覺得工作管理層無法跟上他的思路和要求！

解決方案：

1)將(jiāng)公司現有組織架構，按照産品拆分多個獨立核算的經(jīng)營事(shì)業部(利潤中心，將(jiāng)各事(shì)業部内部，有按照利潤中心和成(chéng)本中心繼續化小核算單元)，而將(jiāng)公司作爲投資平台，其重心放在了戰略、人力資源管理、财務和投資管理上；

2)确定平台公司對(duì)各事(shì)業部實施“戰略型管控”的集團管控模式，确定平台公司與各事(shì)業部的權責邊界(人權/财權/物權等)

3)對(duì)各事(shì)業部管理團隊實施能(néng)力測評(包括邏輯思維、個性、經(jīng)營管理技能(néng)等)，對(duì)事(shì)業部核心負責人實施雙選。

4)對(duì)平台公司各職能(néng)部門實施職能(néng)優化、崗位三定；對(duì)事(shì)業部下屬職能(néng)部門實施職能(néng)标準化、崗位三定；

5)實施崗位評價，确定平台公司崗位、事(shì)業部崗位的層級，确定層級關系、職業通道(dào)；

6)建立平台公司與事(shì)業部鏈接的核心運作流程、制度和運作表單，以确保集團化運作的順暢性；

7)建立平台公司核心經(jīng)營指标，并分解到各事(shì)業部，形成(chéng)事(shì)業部關鍵績效管理指标；事(shì)業部負責人與平台公司總裁簽訂“事(shì)業部經(jīng)營協議書”。

8)各事(shì)業部内部實施績效目标分解，形成(chéng)事(shì)業部下各部門績效評價方案和崗位績效考核方案；

9)各事(shì)業部建立标準化内部運作流程和運作表單，組織全員實施運作流程、表單學(xué)習/考試；

10)建立各事(shì)業部内部的交易核算模型和核算制度，建立各小型核算單元獨立的損益表和财務分析模型，使所有的财務數據除了實現核算準确外，能(néng)夠爲經(jīng)營分析所用！教會所有獨立核算單位的負責人看懂财務數據、學(xué)會分析财務數據運用于經(jīng)營決策！

11)建立對(duì)外具有競争力、對(duì)内具有公平性的薪酬體系，并在此基礎上通過(guò)增量分配建立了全員的員工激勵機制；如：各核算單位負責人的增量分紅機制、技術部門的産品分成(chéng)機制、銷售部門的增量激勵機制、員工計件和成(chéng)本節約獎勵機制等等。

 12)建立了核算單位負責人述職體系和績效面(miàn)談機制，并由咨詢顧問和公司總經(jīng)理共同組織進(jìn)行了三次述職、績效面(miàn)談會，效果顯著！

 13)在咨詢顧問和公司總經(jīng)理多次争論後(hòu)，建立了獨立于各事(shì)業部的“督察部”，用于督察平台公司決策落實、戰略和經(jīng)營規劃推進(jìn)、流程制度實施、各事(shì)業部重點舉措落實等等工作的落實情況，促進(jìn)了公司執行力的提升！

咨詢價值：

1)通過(guò)組織架構調整，實現了衛生巾、尿褲等各類産品的絕對(duì)性的獨立增長(cháng)，在獨立架構支撐下的第1年度，尿褲實現了120%的絕對(duì)銷售增長(cháng)。

2)之前不貢獻利潤的某大類産品，在利潤中心制體系下的1年後(hòu)，利潤貢獻率已經(jīng)增長(cháng)了55%！

3)平台公司基本實現了從經(jīng)營型企業向(xiàng)投資型企業轉變，并培育到3個有較大增長(cháng)潛力的新項目；

4)由于組織體系的獨立、平台公司下各核算單位被(bèi)充分授權、員工激勵機制等多重因素的作用下，公司連續三年實現每年不低于50%的增長(cháng)，在成(chéng)熟的衛生用品行業算是一大奇迹！

5)由于跨部門的職能(néng)優化、流程優化，使企業各部門職能(néng)更加清晰，特别是通過(guò)跨部門流程來指導了部門間的職能(néng)；方便運作管理。大幅度減少了部門的扯皮事(shì)件！

6)整合了公司繁多的管理制度、程序、表格，是企業運作更加容易、簡要；