某床上用品連鎖企業“管理改善”咨詢案例

客戶背景：

客戶爲國(guó)内做大床上用品企業之一，年産值近15億，進(jìn)入A股上市程序。

問題現狀：

1、老闆發(fā)展戰略清晰，中層理解不準确，落地困難；

2、營銷中心與工廠物流部門因産品交付、品項整合等觀念差異，扯皮事(shì)宜不斷；

3、門店擴張速度總無法滿足老闆希望要求，門店管理水平參差不齊；

4、具有行爲導向(xiàng)型類似的績效考核方式，但員工認同度差，也沒(méi)有對(duì)績效改進(jìn)起(qǐ)到支持作用；

5、人工成(chéng)本偏高，但員工對(duì)薪酬福利滿意度比較差！

伍略對(duì)策：

1、將(jiāng)老闆清晰的發(fā)展戰略梳理成(chéng)了公司3 -5年經(jīng)營規劃，并建立具有操作性的年度經(jīng)營計劃；

2、發(fā)展規劃，建立了基于研發(fā)和營業爲核心的啞鈴型架構，并按照3大類産品建立3個運營事(shì)業部；并因公司産品競争強度已經(jīng)遠超前幾年，故將(jiāng)公司管理重點從工廠運營調整爲産品研發(fā)和品牌營銷管理

3、識别出公司的核心運作流程，确定流程主負責人，組織流程有關部門人員實施跨部門流程優化

4、整合公司之前所有運那作管理制度，建立與核心運作流程匹配的管理規範

5、利用SOP洋蔥理論，建立樣(yàng)闆門店的營運流程、作業規範、運作單據

6、針對(duì)公司運營總部職能(néng)部門(品牌、營銷、研發(fā)、财務、HR)、工廠事(shì)業部、門店等，建立各單位績效評價模型和績效改進(jìn)管理系統

7、基于崗位評價和薪酬調查，按職類建立具有競争力和公平性的薪酬福利體系；

8、對(duì)公司中高管，構建了年薪酬制和年度對(duì)賭激勵協議。

咨詢價值：

1、通過(guò)具有落地功能(néng)的3-5年經(jīng)營規劃和年度經(jīng)營計劃，使公司基層以上管理人員的發(fā)展目标與公司發(fā)展目标基本一緻；

2、因爲有效的組織架構調整和咨詢顧問引導在研發(fā)、營銷上的費用投入，公司在市場産品競争、銷售量提升等方面(miàn)具有明顯效果；

3、通過(guò)對(duì)樣(yàng)闆店操作模型的再優化、樣(yàng)闆店的打造，門店管理增加規範，公司已經(jīng)在一線城市具有了超過(guò)50%的樣(yàng)闆街道(dào)和20%以上的樣(yàng)闆市場。

4、通過(guò)跨部門的職能(néng)優化、流程優化，使企業各部門職能(néng)更加清晰，特别是通過(guò)跨部門流程來指導了部門間的職能(néng)；方便運作管理。大幅度減少了部門的扯皮事(shì)件！特别是工廠物流部門已經(jīng)能(néng)夠真正的以營銷中心爲客戶，提供了及時高效的物流保證！