新任高管如何站穩腳跟？

    Max在一家國(guó)内知名的大型消費品公司擔任副總裁多年，在市場營銷方面(miàn)有著(zhe)非常老道(dào)的經(jīng)驗，并深谙企業内部管理。2011年，他通過(guò)獵頭公司介紹，與某民企老闆有了接觸，在聽該老闆描述公司背景、困局，并得到其真誠邀約後(hòu)，經(jīng)過(guò)考慮，他認爲這(zhè)是個給自己職業生涯加分的好(hǎo)機會，于是欣然受命該企業CEO，試圖爲這(zhè)家民企解開(kāi)困局。

　　但上任半年有餘，他發(fā)現公司與公司之間差别很大，看似簡單的市場問題也比原先想象得更複雜，原來構想的新戰略遲遲得不到董事(shì)會支持。一切看起(qǐ)來都(dōu)不是那麼(me)的順暢，他感慨地說：“這(zhè)樣(yàng)的企業，傷不起(qǐ)啊。”

　　 新任CEO往往會遇到這(zhè)樣(yàng)的尴尬局面(miàn)——企業想斥巨資聘請業内有一定聲望的高管擔任CEO爲其解開(kāi)困局，但不少綜合能(néng)力很強的CEO因無法快速駕馭局面(miàn)而面(miàn)臨出局的威脅。

　　如何能(néng)快速适應變化，在企業站穩腳跟，新任CEO們前100天的适應速度和掌控能(néng)力至關重要。

　　提前拟出路線圖

　　新任CEO需要在上任前就提前爲自己拟好(hǎo)上任路線圖，例如如何制定内部溝通和外部溝通計劃，如何了解企業背景和利益相關方信息，如何建立與董事(shì)會的良好(hǎo)關系，如何構建與高管團隊的溝通機制，如何就新的經(jīng)營策略與管理團隊達成(chéng)共識，等等。這(zhè)需要CEO非常了解其内在關聯和優先順序，并在過(guò)程中不斷修正。

　　快速和董事(shì)會達成(chéng)共識

　　在入職前就應借助第三方公司和行内朋友了解該公司高層的組織背景和董事(shì)會的政治地圖，入職後(hòu)可找一些位置不顯要，但又知道(dào)很多公司内幕的下屬私下了解情況。同時，保持與董事(shì)會成(chéng)員的良性接觸，是達成(chéng)共識的關鍵。

　　可借助私下聊天或正式會議的時機巧妙地構建自己的影響，并探視董事(shì)會對(duì)即將(jiāng)出台的新策略的看法。在正式的變革舉措實施前，及早獲得董事(shì)會的信任，與董事(shì)會成(chéng)員達成(chéng)共識是确保後(hòu)續工作順利開(kāi)展的重要保障。

　　構建自己的核心團隊

　　新任100天裡(lǐ)，必然要和公司各個部門接觸，還(hái)會收到不同人的想法和建議，但在溝通中就會發(fā)現，并不是所有的建議都(dōu)是對(duì)的，并不是所有的人都(dōu)勝任目前的工作。

　　在推動人事(shì)變革前，應先密切關注COO、CFO、CHO這(zhè)樣(yàng)的核心團隊是否能(néng)跟自己合拍。篩選其中部分成(chéng)員或重新構建自己的核心團隊，才有望保證100天後(hòu)的新政措施可以得到高效執行。

　　 CEO臨危受命，一定不要重複原有的路徑，不要把自己的主要精力拿去救火，沖到一線拿訂單、搶業務，或是跟所有部門高管拉關系，在無休止的溝通中迷失方向(xiàng)。把握好(hǎo)切入點，平衡施力，快速完成(chéng)自己的新任路徑圖，才能(néng)使自己與企業快速磨合。每位要進(jìn)入“問題公司”大展拳腳的新任CEO們，上任前先問問自己，你的100天上任策略清晰了沒(méi)有？