打造超級高管團隊的三大核心點

多數團隊的運轉都(dōu)不如人意，不過(guò)最高管理團隊一旦出現問題，其危害尤甚：可能(néng)拖慢、擾亂甚至癱瘓整個公司。我們總結出了建立和管理高效管理團隊的三大要點。做好(hǎo)這(zhè)三個方面(miàn)的工作，企業就可以在客戶滿意度和員工工作效率等各方面(miàn)更進(jìn)一步，全面(miàn)改善業績。

1.選賢任能(néng)，裁汰冗員

決定最高管理團隊的成(chéng)員是CEO們的職責，這(zhè)通常也是改善團隊表現的最佳途徑。許多CEO都(dōu)後(hòu)悔沒(méi)有盡早或者盡量動用這(zhè)一手段，還(hái)有一些CEO根本忽視了建設優秀團隊的重要性，而是按照管理人員的頭銜、薪酬級别或者在公司架構中的地位決定其是否應成(chéng)爲高管團隊的成(chéng)員。難怪在接受我們調查的CEO中，有超過(guò)三分之一表示其最高團隊不合理或不勝任。

要想打造一個結構合理的高管團隊，關鍵是确定：爲了實現本公司的業績目标，該團隊整體及其各成(chéng)員應當作出何種(zhǒng)貢獻，然後(hòu)按照該标準對(duì)高管團隊進(jìn)行調整。這(zhè)聽起(qǐ)來很簡單，但通常需要CEO的高度重視和無畏勇氣，否則最高管理團隊的表現可能(néng)長(cháng)期不如人意。

2.集中精力，抓大放小

許多公司的高管團隊都(dōu)不清楚自己的存在目的和工作重點。我們調查的高管中，隻有38%稱其團隊將(jiāng)主要精力集中于“非最高管理團隊不可”的工作上，隻有35%稱其團隊在各種(zhǒng)重要議題，比方說公司戰略和人力資源上的時間分配是合理的。

那他們到底在幹什麼(me)呢?答案是其他各種(zhǒng)事(shì)情。高管團隊往往無法确定公司的重點問題并加以解決，而是試圖面(miàn)面(miàn)俱到;還(hái)有些時候他們將(jiāng)必須集體行動的議題和隻需加以監督的事(shì)務混淆。這(zhè)就導緻高管們忙碌不堪，無法适當處理大小事(shì)務，其結果常常是過(guò)于冗長(cháng)、徒耗精力的大量會議，而團隊成(chéng)員們對(duì)此不感興趣，隻想著(zhe)盡快回去幹“真正的工作”。一旦這(zhè)種(zhǒng)機能(néng)障礙出現，CEO們必須采取行動，因爲除非團隊中的資深成(chéng)員精誠合作，他們不大可能(néng)爲整個團隊确定協調一緻的優先目标——他們往往有關于自身部門或者個人職業前途的小算盤。

一家歐洲消費産品公司的CEO和高管團隊通過(guò)列出各種(zhǒng)需要處理的潛在議題，理清了他們的重點任務所在。他們對(duì)這(zhè)些議題進(jìn)行評估，分析其中哪些對(duì)公司的價值更大，處理哪些問題能(néng)使高管團隊爲公司做出最大貢獻。將(jiāng)重要議題數量減少到10個之後(hòu)，高管團隊成(chéng)員們花了大量時間進(jìn)行辯論，以判斷哪些議題可以由某個高管個人完成(chéng)或者授權給下級處理。他們得出結論：無需跨部門或跨區域協調的事(shì)務，比如某個區域業績不佳，即使應由某個高管團隊成(chéng)員個人負責，也不必由整個團隊共同處理。至于授權下級負責的事(shì)務，他們設立了一系列透明、統一的業績指标，以便對(duì)進(jìn)展狀況進(jìn)行監督。

這(zhè)一改變使高管團隊得以騰出手來，處理更具價值的事(shì)務。該團隊終于能(néng)夠集中精力，設定并不斷調整跨部門、跨區域的優先事(shì)務，協調資源分配，并合理配置公司50名管理人員負責的區域和職能(néng)，從而打造了效率更高、覆蓋面(miàn)更廣的領導層。得益于這(zhè)番調整，該公司也重振旗鼓，其市場份額從下滑轉爲回升。高管團隊集中精力也使下級員工獲得了更多授權，其積極性和表現都(dōu)有所改善。員工滿意度在一年内從54%猛增至79%。

3.高效管理，精誠合作

最後(hòu)一個需要CEO們高度重視的方面(miàn)是：建立高效的團隊運作機制，這(zhè)方面(miàn)的不足經(jīng)常造成(chéng)問題。在我們調研的高管團隊中，成(chéng)員們聲稱隻有30%的時間用在了“有效合作”上。如果團隊需要處理的問題涉及嚴重的利害關系，各成(chéng)員就此存在各不相同、難以協調的利益之争，上述比例將(jiāng)會更低。下面(miàn)列出的是三個團隊運作機制不佳而影響企業業績的例子：

一家大型礦業公司的高管團隊圍繞如何應對(duì)一個重要的戰略挑戰，形成(chéng)了兩(liǎng)大意見針鋒相對(duì)的陣營。圍繞該議題的讨論在相當長(cháng)時間内占用了高管團隊的大量精力，卻未能(néng)作出任何決定。

CEO們可以采取如下步驟解決團隊合作方面(miàn)的問題。首先是與高管團隊共事(shì)，就其團隊成(chéng)員爲何無法高效合作形成(chéng)全面(miàn)、客觀的認識。這(zhè)一目标可通過(guò)多種(zhǒng)方式實現，包括在高管團中進(jìn)行問卷調查、與團隊成(chéng)員談話以及對(duì)個别成(chéng)員進(jìn)行全方位評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這(zhè)些方法，發(fā)現他的高管團隊必須先改善關系，彼此之間以及與公司之間都(dōu)必須建立互信，然後(hòu)才可能(néng)就新的公司戰略以及實現目标必須做出的公司文化調整達成(chéng)一緻意見。這(zhè)種(zhǒng)文化調整的一個重要方面(miàn)體現在，高管團隊的成(chéng)員們必須用主人翁态度對(duì)待企業業績和文化的改善，并彼此監督是否實現了承諾。

要想糾正團隊關系的失衡，就必須高度重視、迅速幹預，最好(hǎo)是在低效迹象出現後(hòu)立即采取行動。在上述礦業公司中，該CEO原打算讓其高管團隊繼續讨論，最終達成(chéng)共識并爲之共同努力，但在一次董事(shì)會會議上他認識到這(zhè)種(zhǒng)做法效果不佳，而且其團隊希望他介入。明确這(zhè)一點之後(hòu)，這(zhè)位CEO協調各方做出了決定，并要求高管團隊予以推行。

很多時候一次幹預還(hái)不夠。前述金融服務公司的CEO意識到其團隊的合作關系是多麼(me)惡劣之後(hòu)，他迅速組織了一系列高管間的懇談會，著(zhe)重就公司戰略産生更多共識。其結果是，該團隊就共同的議題展開(kāi)了合作，其成(chéng)員更多地進(jìn)行交流并經(jīng)常與下級管理人員溝通，确保他們的工作也互相協調，共同推進(jìn)新戰略。一年後(hòu)，高管團隊圍繞提升運營業績的計劃變得更加團結，認爲團隊目标明确的成(chéng)員翻了一番，達到70%，而且團隊間也不再有互相抵觸的情況。同時，公司的運營業績也有所改善：成(chéng)本較上年同期下降20%，而工作按時完成(chéng)率提高了8個百分點，達到96.3%。

最後(hòu)，大多數團隊都(dōu)需要改變支持體系或流程，以催化和鞏固革新。比如說，CEO應當确保各高管團隊成(chéng)員在成(chéng)本控制和員工滿意度等方面(miàn)的業績指标相互協調，并推動他們分享各自部門的業績數據。這(zhè)種(zhǒng)新措施使高管們可以彼此監督，迫使他們直面(miàn)未達預期的業績或各種(zhǒng)跨部門問題，而不是繼續逃避這(zhè)種(zhǒng)棘手的對(duì)話。

每個最高管理團隊都(dōu)是獨一無二的，每個CEO面(miàn)臨的各種(zhǒng)挑戰也都(dōu)是獨一無二的。正如此前所舉的各個例子所示，建設高效的高管團隊通常需要先确定病根，然後(hòu)舉行一系列研習會，或者在團隊處理複雜的商業問題時改善其合作關系。如果一個CEO真正重視以下幾點：确保高管團隊成(chéng)員願意而且能(néng)夠協助他實現公司的戰略目标;确保該團隊總是集中精力于關鍵議題;以及确保有效的管理機制，那他很可能(néng)會獲得良好(hǎo)業績。最優秀的高管團隊將(jiāng)開(kāi)始承擔集體責任，并發(fā)展出維持和提高各自效率的能(néng)力，給公司帶來經(jīng)久不衰的競争優勢。