豐田生産的背景溯源

   20世紀70年代石油危機之前，制造業一直奉行福特汽車創建的大批量流水線生産方式。福特生産方式無疑是制造業的革命性改進(jìn)。通過(guò)把不同設備連接起(qǐ)來，將(jiāng)生産動作分解到不同的工位，大大提高了勞動生産率和設備效率。這(zhè)種(zhǒng)生産方式是适應單一品種(zhǒng)，産量很大的市場形勢而産生的。二戰結束後(hòu)，全球汽車市場在快速增長(cháng)，某一單一車型的年産量往往可以超過(guò)20萬以上。市場的快速增長(cháng)導緻汽車制造企業忙于建立大規模的産能(néng)，隻要投資設備就可以保證設備被(bèi)充分利用從而保證良好(hǎo)的投資回報率。因此各大車企沒(méi)有進(jìn)行改革的意願和動力。但石油危機過(guò)後(hòu)，汽車市場的高增長(cháng)停頓了，總量的增長(cháng)放緩，單一車型大批量生産變得不再可能(néng)，市場需求變得多樣(yàng)性。福特所倡導的生産方式已經(jīng)不能(néng)再适應市場的需求。在高速增長(cháng)的市場中企業的發(fā)展并不困難，但如何在低速增長(cháng)的市場中降低成(chéng)本，保持利潤水平成(chéng)爲各大車企面(miàn)臨的課題。

   豐田的大野耐一(Taiichi Ohno1912～1990)在石油危機之前就意識到，福特倡導的有計劃的大批量生産模式在應對(duì)多品種(zhǒng)小批量的市場時是有缺陷的。他通過(guò)對(duì)生産現場深入地觀察、分析以及不斷地實驗摸索，前後(hòu)經(jīng)曆了近30多年的實踐，逐漸在豐田汽車内部推行了一種(zhǒng)全新的生産方式。概括來說，這(zhè)種(zhǒng)生産方式的終極目标就是從生産的源頭到結束，包括所有供應商零件的生産，都(dōu)能(néng)放在一個巨大的傳送帶上逐一傳遞，不同型号産品之間的切換不需要時間或者僅需要極短的時間。客戶需要某種(zhǒng)産品的時候，傳送帶末端接到指令開(kāi)始轉動，完成(chéng)一件産品的最後(hòu)道(dào)序，上一道(dào)序由于傳送帶的轉動，自動接到指令進(jìn)行一件産品此道(dào)序的生産。以此倒推，每個上遊道(dào)序僅在下遊道(dào)序需要的時刻生産一件此型号産品，即絕對(duì)的“單件流”。實現了這(zhè)樣(yàng)的目标，整個企業的生産將(jiāng)從“計劃經(jīng)濟”轉變爲“市場經(jīng)濟”。因爲不再需要計劃部門對(duì)每個道(dào)序的生産進(jìn)行計劃，企業變成(chéng)了一個類似有神經(jīng)網絡的有機體，每個道(dào)序都(dōu)會及時地接到來自下遊的信息，在合适的時間生産出合适數量合适型号的産品。在整個生産系統中不再有多餘的信息和多餘的生産，即所有的浪費都(dōu)被(bèi)消除，生産成(chéng)本可以降到最低。但是按照常識，這(zhè)個目标在現實中是不可能(néng)實現的。例如客戶對(duì)型号和量的需求出現頻繁的變化時，“單件流”的方式會由于設備換模而無法應對(duì)；道(dào)序加工時間長(cháng)短的巨大差異導緻不可能(néng)把所有的設備連接到一起(qǐ)；如果所有道(dào)序串聯在一起(qǐ)，一個道(dào)序發(fā)生停機將(jiāng)會導緻整個生産的停止。這(zhè)些都(dōu)是我們拒絕采用這(zhè)種(zhǒng)方式的理由，而豐田對(duì)此有著(zhe)完全不同的理解。豐田把這(zhè)個目标作爲終極目标，作爲指引一切工作的路标。在判别是非或者選擇工作方向(xiàng)時用這(zhè)個終極目标來檢驗。一項工作如果能(néng)夠讓他們更加接近這(zhè)個終極目标就實施，否則就不去做。他們并不花費時間讨論這(zhè)個目标是否可實現，而是一點一滴解決實現這(zhè)個目标所面(miàn)臨的困難，從而不斷在接近這(zhè)個目标。

   在解決這(zhè)些困難的過(guò)程中，豐田創造了一系列後(hòu)來被(bèi)廣爲人知的工具。對(duì)于客戶的需求波動，他們創造了均衡生産方式(Leveling)，用合理的成(chéng)品庫存和頻繁的換型將(jiāng)客戶對(duì)型号和數量的波動擋在豐田外，從而降低了内部的生産波動。而均衡生産引申出的問題是頻繁的換型，他們又想盡一切辦法減少換型時間(SMED)。如沖壓車間的換模時間，經(jīng)過(guò)20年的努力從最初的9小時降低到了3分鍾。對(duì)于設備還(hái)無法連接起(qǐ)來的情況，豐田采用了看闆(Kanban)和超市(SuperMarket)，用看闆作爲下遊道(dào)序向(xiàng)上遊道(dào)序傳遞何時生産多少數量的信息，代替了理想的傳送帶；用超市作爲緩沖上下遊速度不均衡的蓄水池。對(duì)于設備連接後(hòu)的停機風險，豐田并不將(jiāng)其作爲不把設備連接在一起(qǐ)的理由，而是通過(guò)全員生産維護(TPM)的方法努力使停機時間降到最低。

   還(hái)有很多精益生産的工具都(dōu)是豐田在向(xiàng)這(zhè)個終極目标邁進(jìn)的過(guò)程中逐漸創造出來的。正是由于豐田在這(zhè)條道(dào)路上堅持走下來，逐漸在企業内部形成(chéng)了一種(zhǒng)持續改善的文化，使豐田成(chéng)爲了可以進(jìn)化的企業，可以通過(guò)點滴但是長(cháng)時間持續的改善，不斷适應著(zhe)外部的變化。能(néng)形成(chéng)這(zhè)樣(yàng)的文化，首先是由于日本特有的堅韌傳統文化，其次是豐田高層認可了這(zhè)樣(yàng)的終極目标并身體力行，最後(hòu)是由于豐田在晉升人員時也將(jiāng)認同這(zhè)種(zhǒng)文化作爲重要的條件導緻的。