Uber和Ola能(néng)成(chéng)爲印度外賣之王嗎？

8毛錢的冰淇淋，1塊多的小零食……
是否有一種(zhǒng)誤入拼多多的錯覺？但其實這(zhè)是印度版滴滴Ola所收購的外賣平台Foodpanda，在三周前策劃的一場名爲Crave Party的大型打折促銷。
參與優惠的用戶，可以在Foodpanda平台上搜索到各種(zhǒng)超低價格的食品，比如9盧比（約0.84元人民币）的冰淇淋和19盧比（約1.77元人民币）的小零食等，簡直可以不假思索地買個痛快。
用戶反響不出意料地強烈，Foodpanda的下載量激增，訂單數量飙升了十倍。最近兩(liǎng)周，該公司宣布其日訂單數量突破30萬。對(duì)這(zhè)個已在印度深耕多年的外賣服務商來說，這(zhè)個數字無疑具有裡(lǐ)程碑意義。
Foodpanda似乎也毫不掩飾其野心，他們已準備好(hǎo)向(xiàng)外賣界的“大佬”Swiggy和Zomato發(fā)起(qǐ)挑戰。
蟄伏多年的追趕者終于爆發(fā)。
Ola網約車業務的主要對(duì)手Uber也不甘落後(hòu)，宣布將(jiāng)旗下外賣平台Uber Eats的業務範圍大幅擴展。這(zhè)個成(chéng)立了僅僅一年半的外賣平台，開(kāi)始登陸班加羅爾、博帕爾、特裡(lǐ)奇、蘇拉特、那格浦爾、盧迪亞那、特裡(lǐ)蘇爾、瓦多達拉等新興城市。
這(zhè)是Uber Eats印度攻略的題中之義：擴張到盡可能(néng)多的城市，尤其是小城市，甚至包括那些尚未開(kāi)展Uber業務的地方。
毫無疑問，Uber Eats和Foodpanda嗅到了機會，他們堅信，印度外賣行業需要的不止是那兩(liǎng)個龐然大物。
Uber Eats的公司策略也顯示了其在全球市場的雄心。Uber在外賣業務上不斷加大籌碼，使其成(chéng)爲美國(guó)增長(cháng)最快的外賣服務。根據最新報告，其估值已達到100-150億美元。
上周，媒體報道(dào)Uber Eats可能(néng)會以20億美元收購倫敦的Deliveroo。後(hòu)者也是一個外賣平台，在歐洲、大洋洲（澳大利亞和新西蘭）以及亞洲（新加坡，阿聯酋和香港）的200多個城市開(kāi)展了相關業務。
對(duì)Ola和Uber來說，外賣業務至關重要。因爲今年這(zhè)兩(liǎng)家公司的核心業務——網約車訂單的增長(cháng)都(dōu)在大幅放緩。雖然各平台的日訂單絕對(duì)量在增加，出租車、嘟嘟車（小型機動三輪車）和共享出租車等所有業務達到350萬單，但平均增長(cháng)率卻下降了20％。相比之下，2017年的平均增長(cháng)率爲57％，日訂單量爲280萬，2016年則增長(cháng)了90％，日乘車量爲190萬。
實際上，在中國(guó)這(zhè)一幕也早已上演。2017年的情人節，就在程維和王興一起(qǐ)吃飯的當天，美團打車在南京上線。作爲反擊，滴滴在之後(hòu)推出了“滴滴外賣”。
根據Redseer Consulting的估計，2016年印度的在線外賣市場增長(cháng)了150％，達到3億美元。2017年，又增長(cháng)了一倍多，達到7億美元，預計到2018年底將(jiāng)達到15億美元。到2021年，這(zhè)個市場規模將(jiāng)達到25-35億美元。這(zhè)足以令Uber Eats和Foodpanda血脈贲張騷動難耐。
高不可攀的Swiggy和Zomato
事(shì)實上，在印度外賣領域，撼山易，撼Swiggy和Zomato難。
擋在Ola和Uber前面(miàn)的兩(liǎng)個對(duì)手，不僅赢得了市場份額，還(hái)占領了心智資源。Swiggy做得很好(hǎo)，一直被(bèi)模仿卻難以超越，後(hòu)來者Zomato作爲默認的替代選項，也逐漸地獲得了應有地位。Ola和Uber要複制網約車市場的成(chéng)功之路，步履維艱，十分不易。
Swiggy和Zomato的月訂單量分别達到了2000萬和1400萬，兩(liǎng)者合計占據了超過(guò)75％的市場份額，同時他們還(hái)激烈争奪過(guò)龐大的餐廳資源。所以對(duì)Uber Eats和Foodpanda而言，不成(chéng)文的共識是，遲到兩(liǎng)年就意味著(zhe)被(bèi)遠遠抛下，難以能(néng)撼動競争對(duì)手的地位。因此Foodpanda和Uber Eats的高管們表示，在市場上，他們不會照搬Swiggy和Zomato的經(jīng)驗。
截至8月份，Uber Eats和Foodpanda（九月開(kāi)始打折之前）的月訂單數分别爲400萬和100萬，差距不啻霄壤。所以他們必須從頭開(kāi)始，确保無縫體驗。此外，訂單價格也完全不相匹配。業内估計，目前的平均訂單價明顯高于200-250盧比這(zhè)個區間。
這(zhè)意味著(zhe)，最後(hòu)一公裡(lǐ)的配送模式才是關鍵。相比Swiggy的70000名快遞員和Zomato的55000名快遞員所組成(chéng)的強大配送網絡，Foodpanda和Uber Eats顯得毫不起(qǐ)眼，因此他們也在積極尋求支持力量。
在關鍵市場，Foodpanda一直用三倍于Swiggy的價碼來吸引配送代理商，預計兩(liǎng)個月後(hòu)，將(jiāng)從目前的10000人的規模增加到60000人。Uber Eats的快遞人數超過(guò)12000人，并且開(kāi)出的價碼同樣(yàng)不菲：該公司在班加羅爾從周五到周日每天工作9小時的快遞員，能(néng)拿到3000盧比的報酬，反觀Swiggy則低得多，僅僅爲800-1000盧比。
Uber Eats的策略：
快速擴展到二線城市
在空白市場中搶占先發(fā)優勢
向(xiàng)馬杜賴（Madurai）和維傑亞瓦達（Vijayawada）等尚未開(kāi)展Uber網約車業務的城市滲透
Foodpanda的策略：
尋找大衆市場，低成(chéng)本餐飲模式，有助于優化物流成(chéng)本
瞄準每餐100盧比的價格區間，其利潤率可能(néng)較薄，但銷量增長(cháng)的空間很大
考慮與Ola整合，以利用後(hòu)者的1.5億多客戶群
根據距離和價格對(duì)訂單進(jìn)行批量處理以優化成(chéng)本; Ola的本地化數據有助于批量策略
Uber Eats:“農村包圍城市”
以二線市場爲核心的戰略并不常見，而且Uber Eats在寬度和深度上加大了籌碼，準備開(kāi)發(fā)盡可能(néng)多的城市，并對(duì)之進(jìn)行深度挖掘。比如，馬杜賴、本地治裡(lǐ)、特裡(lǐ)蘇爾、特裡(lǐ)奇和維傑亞瓦達。
Uber Eats希望成(chéng)爲這(zhè)些市場的先行者。當然這(zhè)也并非易事(shì)。
首先，這(zhè)些城市都(dōu)尚未開(kāi)展Uber業務。其次，這(zhè)些城市基本上都(dōu)是二線城市，用戶習慣與孟買、班加羅爾等大城市大相徑庭。比起(qǐ)在家等外賣，消費者更習慣于直接下館子。對(duì)于馬杜賴和維傑亞瓦達的消費者來說，外出用餐實際上是一項活動，這(zhè)無關于需求、時間或者其他因素。
“吸引力還(hái)是有的，二線城市的人們非常歡迎Uber Eats。對(duì)很多城市來說，這(zhè)是他們的第一款外賣app。正因爲他們暫時不習慣這(zhè)些東西，所以我們可以看到有吸引力之處。”Uber Eats印度和南亞的負責人Bhavik Rathod說。
在某種(zhǒng)程度上，Uber Eats試圖打破這(zhè)些市場中的消費者習慣，讓人們通過(guò)app購買食品。根據Uber Eats官方的說法，當印多爾的周訂單量觸及10萬時，它成(chéng)爲當時全球增長(cháng)最快的城市。
這(zhè)也可以讓小型實體店的商業沖擊力最大化，比如印多爾和勒克瑙著名的chatt wala（一種(zhǒng)特色小吃攤）也在Uber Eats上線，那些原本對(duì)消費者缺乏吸引力的餐館，也開(kāi)拓了招徕顧客的新渠道(dào)。而對(duì)于城市中的大型餐廳來說，平台不僅能(néng)幫其獲得客戶，也可以幫他們減少物流成(chéng)本。
Foodpanda：站在Ola的肩膀上
Foodpanda的品牌價值遠遜于Uber Eats，在印度和全世界都(dōu)是如此。這(zhè)就不難解釋，其訂單量長(cháng)期徘徊在在28000-30000之間。即便該公司去年十二月被(bèi)Ola收購後(hòu)，這(zhè)項指标也沒(méi)有太大起(qǐ)色。
鑒于Foodpanda的品牌效應太弱，那就隻好(hǎo)押寶在Ola上。
“我們擁有1.5億Ola客戶，與Ola平台的整合將(jiāng)幫助Foodpanda有效利用這(zhè)些資産。我們對(duì)印度客戶的深刻理解、大規模分銷、以及物流和技術實力都(dōu)會形成(chéng)對(duì)Foodpanda的強大助力。”Ola的聯合創始人兼首席執行官Bhavish Aggarwal表示。
Foodpanda的日訂單量剛剛達到30萬。Foodpanda還(hái)選擇了低成(chéng)本的“每餐100盧比”策略，雖然利潤偏薄，甚至沒(méi)有，但在數量上的潛力卻非常大。而數量正是目前最重要的指标。Foodpanda希望爲大衆市場量身定制，并優化物流運營的模型。
該公司員工表示，Foodpanda正在根據地理位置和價格來評估批量食品訂單的模型，從而計算成(chéng)本效率。Ola平台的整合，將(jiāng)爲其提供更多本地化數據，實現更優的批量組合。
“Foodpanda加入Ola家族的九個月以來，協同效應使産品變得更好(hǎo)。由于覆蓋面(miàn)擴大，基于客戶洞察力的産品增加，領導力的增強以及平台技術和物流實力的提高，訂單量增長(cháng)很快。”Foodpanda發(fā)言人說。
“印度經(jīng)曆了價格戰，人們變得更加理性。所以，我不認爲這(zhè)一次市場空間的争奪會很容易。盡管市場對(duì)價格敏感，但短期降價不會帶來長(cháng)期的收益。赢得這(zhè)一目标的唯一途徑，是創造類似于中國(guó)企業所采取的的低成(chéng)本食品供應策略。但這(zhè)又會演變成(chéng)一個運營密集的供需方案，而新的參與者不太可能(néng)采取這(zhè)種(zhǒng)密集的運營和研發(fā)模式。”風險投資公司India Quotient的普通合夥人Anand Lunia說。
這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)策略的實行，以及行爲模式的重複構建，都(dōu)需要Uber Eats和Foodpanda付出較多的時間和資金。對(duì)Uber Eats來說，或許尚屬可行，但Foodpanda的母公Ola可能(néng)不會長(cháng)期持續投入。投資者和業内人士認爲，雖然印度和全球的食品供應市場并非“赢者通吃”，但那些先行者确實在市場上獲得了巨大的優勢。
“三年前，Swiggy和後(hòu)來的Zomato都(dōu)試圖創造出一個市場，并在其中創造出自己的空間。而Foodpanda和Uber Eats現在要做的是，在已經(jīng)建立和快速增長(cháng)的市場中創造自己的空間。而這(zhè)至少需要5-7億美元才能(néng)鞏固其位置。這(zhè)些錢在哪裡(lǐ)？”一位不願透露姓名的頂級外賣公司的投資者問道(dào)。
用戶體驗是王道(dào)
雖然這(zhè)兩(liǎng)家網約車公司進(jìn)入外賣領域偏晚，但它們仍然保有顯著優勢：它們已經(jīng)在很多城市開(kāi)展了業務。不同之處是，他們尚未習慣在新的業務領域扮演追趕者的角色，此時身份轉換就至關重要。
Uber Eats的業務已擴展到29座城市，在過(guò)去的短短10個月，就增加了12座城市。現在其超過(guò)50％的用戶，其實都(dōu)來自Uber app。秘訣就在app乘車界面(miàn)的下方，距離最近的餐廳和優惠活動都(dōu)會在那裡(lǐ)顯示。
Ola也開(kāi)始將(jiāng)Foodpanda整合到其打車産品中，用戶打開(kāi)app時，就會彈出一個促銷标簽。“Ola作爲最活躍的消費者平台，提供了足夠的機會讓我們了解用戶，現在我們正在尋找一種(zhǒng)方法來接觸他們，用戶是我們的财富。”一位不願透露姓名的Ola高管說。“我們覺得把外賣整合進(jìn)來更容易，現在我們已經(jīng)邁出了第一步。”
投資回報與網約車業務可以在相同的平台上實現，這(zhè)就是他們所預期的利益最大化，也是與Swiggy和Zomato一戰的法寶。
在Foodpanda尚未制定其餐廳策略的時候，Swiggy和Zomato已經(jīng)把中高檔餐廳鎖定爲公司的業務基礎。這(zhè)促使Foodpanda實施一項和雲廚房有關的戰略，并可能(néng)將(jiāng)其作爲擴大供應的基礎。它收購了已經(jīng)關閉的雲廚房Holachef，并充分開(kāi)發(fā)其功能(néng)，這(zhè)讓Foodpanda的策略走進(jìn)了業界的視線。
Foodpanda聲稱，目前其平台上有超過(guò)20000家餐廳，并計劃在下周將(jiāng)外賣業務從目前的的7個城市擴展到10個左右。
Uber Eats則一直專注于改善app的用戶體驗。“我們專注于改善用戶體驗。公司業務在未來12個月内將(jiāng)會成(chéng)倍增長(cháng)。但更加重要的是，當規模擴大時，用戶體驗依然能(néng)夠保持良好(hǎo)。”Rathod補充說。
例如，Uber已經(jīng)重新設計了爲合作司機提供的應用程序，從而可以從世界各地的司機合作夥伴那裡(lǐ)獲得反饋，根據他們的偏好(hǎo)建構每一項功能(néng)。
Uber Eats也同樣(yàng)如此。“現在我們不會對(duì)平台上的餐館進(jìn)行排名。我們可以追蹤用戶手指滑動的次數，而我們不希望讓這(zhè)個次數增加。所以，我們不會把用戶可能(néng)不喜歡的餐館推到最頂端。用戶需要做的非常簡單：點擊，點擊，然後(hòu)中意的餐廳豁然出現。”Rathod解釋道(dào)。
來源：志象網           作者： 杜展羽