企業增效增收 倚靠績效管理改革

要提高企業的競争力，任務十分艱巨：很多效率低下的企業還(hái)在危機中掙紮。而且，在數千家需要政府指導的企業中，隻有少數能(néng)得到指導。因此，許多企業不得不獨自面(miàn)對(duì)競争的挑戰。部分企業已經(jīng)病入膏肓，隻能(néng)等待破産或被(bèi)其他企業兼并。但更多的企業還(hái)不至于落魄到破産或被(bèi)兼并的境地，企業員工不至于因此而下崗和失業；一些企業甚至還(hái)有實力成(chéng)爲所在行業的全球領軍企業，前題是它們現在就緻力于提高經(jīng)營業績。
績效管理要體現在企業中。很多企業的高層領導仍然從産出的角度來看待一個企業是否成(chéng)功，而沒(méi)有將(jiāng)利潤，即創造價值看成(chéng)是企業成(chéng)功的标準。這(zhè)樣(yàng)管理層就無法對(duì)績效低下的員工進(jìn)行充分的激勵，也無法切實落實痛苦的增效計劃。要想在這(zhè)方面(miàn)取得實質性的進(jìn)展，管理人員必須將(jiāng)企業對(duì)客戶及其他重要利益相關方的服務質量作爲企業業績的考核标準。高層管理人員必須設立相應的部門，在員工中确立個人責任制，激勵員工最大限度地發(fā)揮個人才能(néng)，充分利用工作經(jīng)驗。企業不能(néng)繼續等待誰發(fā)号施令，也不能(néng)再以維持社會穩定爲名義來承擔效率低下所導緻的巨額成(chéng)本。要落實業績文化，員工就必須對(duì)自己的行爲負責，知道(dào)如何爲企業帶來價值，而且一旦無法達到企業的業績要求，要接受因此而導緻的一切後(hòu)果。
向(xiàng)業績文化變革在世界任何一家企業中實施起(qǐ)來都(dōu)是有難度的，而且由于企業現行的考核體制已延續多年，這(zhè)就決定改革的工作量和難度之大是史無前例的，并且對(duì)成(chéng)功的概率尚不可斷言。盡管存在著(zhe)這(zhè)些巨大的不确定性，企業的高層領導仍要努力提高企業的經(jīng)營業績，爲實現經(jīng)濟的持續快速增長(cháng)創造更多的機會。爲了清晰界定職責、建立責任制，多數企業需要重新劃定職權範圍，從而爲未來業務部的發(fā)展奠定基礎。消除組織架構中的繁複與臃腫現象，有利于分清管理職責，落實個人責任制。從根本上來講，企業必須通過(guò)界定和考核職工績效來确定職工是否履行自己的職責。
經(jīng)營企業如果不清楚價值如何創造出來，就無法對(duì)創造價值或損毀價值的職工進(jìn)行有效引導，也就無法使管理下的企業實現既定的經(jīng)營目标。企業必須制定用于考核經(jīng)營業績的方法和工具。第一步就是制定高層次的關鍵業績指标，用以衡量ROIC等重要财務比率，以及淨收入、銷售額和投入資本等決定這(zhè)些驅動重要财務比率的經(jīng)營指标。企業管理人員將(jiāng)這(zhè)些财務比率和基礎經(jīng)營指标聯系起(qǐ)來，就可以掌握新增的價值從哪裡(lǐ)産生，也就會明白自己應如何決策才能(néng)夠推動這(zhè)一目标的實現。企業采用這(zhè)些衡量指标能(néng)取得良好(hǎo)的效果。
要衡量關鍵業績指标，收集可靠的相關信息常常難度很大。在安裝精确的管理信息系統以有效地考核和記錄經(jīng)營業績前，技術含量較低的解決方案可作爲過(guò)渡措施，效果也還(hái)可以。然而，即便是已安裝精确的管理信息系統的領先企業，也很少能(néng)夠定期和及時地加以分析，綜合分析成(chéng)果，找出業績的影響因素，并作出相應的調整。這(zhè)樣(yàng)，大量有價值的信息就閑置在IT系統中未能(néng)加以利用。如果能(néng)夠切實利用好(hǎo)這(zhè)些現成(chéng)的數據，將(jiāng)會大大提高企業的利潤。
管理人員掌握創造利潤的來源後(hòu)，下一步工作就是追蹤幫助創造利潤的職工的個人業績。要實現這(zhè)一全面(miàn)而重大的變革，管理層必須使一線職工認識到如何爲企業帶來價值，要爲他們提供相應的工具來提高自身業績，設計相應的激勵機制鼓勵職工盡可能(néng)地做好(hǎo)本職工作。同樣(yàng)，如果達不到業績指标，職工個人要承擔相應的後(hòu)果。
總的來講，要管理好(hǎo)業績考核變革，不僅要樹立業績文化，使職工清楚自身需要達到什麼(me)樣(yàng)的業績要求；更需要數十名（有時是數百名）業務精湛的中層管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明确的企業目标爲核心，精誠團結，管理人員要以身作則，身體力行。因此，要提高業績，就必須著(zhe)眼于根本，要設計出能(néng)夠切實适合一線職工行爲變革的方式方法。