是什麼(me)制約了中國(guó)中小企業的發(fā)展？

   中、小企業平均壽命在逐年縮短，據統計，我國(guó)中小企業平均壽命僅爲2.5年。中國(guó)企業數量衆多，但企業的生命周期短，重複走著(zhe)“一年發(fā)家，二年發(fā)财，三年倒閉”之路，能(néng)做強做大的企業寥寥無幾。企業生存危機越發(fā)嚴重，而危機及問題也會在企業遇到發(fā)展瓶頸時開(kāi)始出現。
　　大企業遇到發(fā)展瓶頸或問題時往往能(néng)憑借其豐富的經(jīng)驗和充足的資源，從容面(miàn)對(duì)，成(chéng)功解決。而中、小企業，尤其是剛剛起(qǐ)步的企業則常常會對(duì)遇到的問題感到迷茫，不知從何入手。
以下是制約中小企業發(fā)展的一些原因：
　　原因一：關注眼前利益，沒(méi)有長(cháng)遠計劃
　　目前，國(guó)内中小企業中，家族生意，朋友合夥的企業居多。小企業的經(jīng)營目标是由創始人自己決定的。這(zhè)些目标往往是圍繞近幾年的利益所定的，因此導緻創始人沒(méi)有認真思考企業的未來，隻是考慮眼前能(néng)否賺錢。這(zhè)樣(yàng)的經(jīng)營手法隻能(néng)簡單地稱爲“做生意”，并不能(néng)真正稱爲“企業經(jīng)營”。
　　另外，很多企業主在幾年内賺了錢，就開(kāi)始失去最初創業的熱情，小富即安。開(kāi)始忽略對(duì)市場的分析和對(duì)産品自身的改進(jìn)，期望每年都(dōu)把相同的産品賣給同一批客戶從而獲利，這(zhè)是非常危險的。市場變化快速，一不小心企業就會落伍，而最初的客戶也會轉向(xiàng)别的企業。
　　原因二：業務擴張，原有體制管理力不從心
　　剛建立的企業靠少數量的員工可以維持正常的運營。很多企業主隻關心如何在市場中賺更多的錢，忽視了企業自身的管理。有些企業甚至沒(méi)有簡單的部門描述，職位的設立也沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真地思考，完全是因人而設。但随著(zhe)業務發(fā)展，企業主就需要相應地對(duì)公司各個部門重新規劃，分析企業未來業務發(fā)展在生産、采購、銷售方面(miàn)的人才需求，梳理企業現有人力資源，去掉不必要的職位，對(duì)外招攬相應的人才。另外，企業主也需要反思企業現有的組織架構，明确各部門職責與職權，讓企業各個部門像齒輪一樣(yàng)緊緊相扣，服務于企業的擴張。
　　原因三：好(hǎo)高骛遠，三心二意
　　很多小企業主在維持企業自身的主營業務時，總是在另外尋求盈利點。小企業本身在行業中赢得空間是不容易的，但是想要堅守住這(zhè)個空間，不僅需要持久的堅持，還(hái)需要學(xué)會判斷機會。本行業地位還(hái)沒(méi)有穩固就開(kāi)始觊觎一些高利潤的行業，急于將(jiāng)企業做大，而高昂的經(jīng)驗成(chéng)本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企 業付出沉重的代價。一個做品牌電腦代|理銷售的小企業，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續拓展渠道(dào)，卻開(kāi)始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業務，結果虧損得一塌糊塗。小企業還(hái)沒(méi)有長(cháng)大，攤子已經(jīng)鋪得到處都(dōu)是，這(zhè)樣(yàng)以投機的心态做企業，必然要面(miàn)臨企業發(fā)展的瓶頸，沒(méi)有長(cháng)期的戰略規劃企業必然無法做大做強。
　　原因四：凡事(shì)親力親爲，不授權
　　随著(zhe)企業成(chéng)長(cháng)，企業的業務越來越多，企業主此時分身無術。這(zhè)時企業主就不應該再埋頭于大大小小的事(shì)務中，他們亟需脫身出來思考企業的發(fā)展遠景和怎樣(yàng)更好(hǎo)的組織資源，不能(néng)因爲一棵棵小樹而看不清整片森林。然而，即使企業家認識到應該把手頭一部分業務下放給部門經(jīng)理，他們卻還(hái)是感到不完全放心，很多事(shì)情不給予決策權。最終導緻部門經(jīng)理在決定任何事(shì)情的時候都(dōu)要向(xiàng)企業主彙報，部門經(jīng)理職權有名無實。
　　其實，企業主如果將(jiāng)權力下放到公司的骨幹員工，每個骨幹員工控制好(hǎo)自己的部門，整個企業的資源就能(néng)得到更有效地利用。權力适當下放可以激勵員工，讓員工感受到自身的重要性，爲企業創造價值而不僅僅是實現價值。
　　原因五：過(guò)度重視成(chéng)本，不願分享利益。
　　小企業由于其規模較小，因此一般對(duì)于成(chéng)本非常重視。雖然企業要進(jìn)行成(chéng)本控制、增收節支才能(néng)不斷創造效益。但是，“成(chéng)本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，就對(duì)企業長(cháng)遠發(fā)展有影響。有的企業主在用人方面(miàn)爲了節省成(chéng)本，把不同部門的工作交給同一個人做，或者同一個部門隻聘一兩(liǎng)個員工，對(duì)員工要求非常苛刻，待遇也不高，導緻員工産生不良情緒，積極性也大大降低。
　　也有些企業主一味追求利益最大化，想方法壓榨供應商和合作夥伴，行業口碑因此變差，導緻最終失去了很多合作機會。
　　小企業在發(fā)展階段遭遇以上制約原因，是很正常的。而企業的成(chéng)功與失敗在于我們是否能(néng)直視這(zhè)些問題，找到避免、解決的方法。