阿米巴經(jīng)營模式三大目的

第一個目的是“确立與市場挂鈎的部門核算制度”

公司經(jīng)營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。爲了在全公司實踐這(zhè)一原則，就要把組織劃分成(chéng)小的單元，采取能(néng)夠及時應對(duì)市場變化的部門核算管理。

京瓷創業之初，精密陶瓷還(hái)是一種(zhǒng)全新材料，因此很少有同一産品的重複訂單，往往是接到了過(guò)去沒(méi)有的新産品訂單，交貨之後(hòu)又接下一個新産品訂單。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，幾個月後(hòu)做出的成(chéng)本核算，實際上已經(jīng)沒(méi)有任何價值了。因此，在瞬息萬變的市場環境下，在産品的生産過(guò)程中，必須對(duì)成(chéng)本進(jìn)行實時管理。并且，稻盛和夫意識到了“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”就是經(jīng)營的基本原則。另一方面(miàn)，随著(zhe)組織規模的日益龐大，僅靠一個人是難以將(jiāng)這(zhè)一原則貫徹到基層中去的。于是，把整個公司劃分爲若幹個較小的工作單元，建立了由這(zhè)些小的單元在公司内部相互進(jìn)行購銷的機制。經(jīng)營者根據各個單元提交的核算情況，就可以準确地把握整個公司的實際經(jīng)營狀況，進(jìn)而對(duì)公司整體進(jìn)行細緻的管理。京瓷由此開(kāi)始了由小集體構成(chéng)的部門核算制度，這(zhè)也可以說是阿米巴經(jīng)營的雛形。

雖然阿米巴是小組織，但開(kāi)展經(jīng)營必須要進(jìn)行收支計算，需要掌握最基本的會計知識。因此，有必要建立一個讓缺乏專業知識的人也能(néng)夠掌握阿米巴核算的體系，這(zhè)就是“單位時間核算表”（即：内部交易會計）。單位時間核算表不僅包括了各個阿米巴的收入和經(jīng)費，還(hái)計算兩(liǎng)者的差額，也就是附加價值。以該附加價值除以總勞動時間，就得到了每小時的附加價值，通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)體系可以非常輕松地掌握自己所屬的阿米巴每小時創造了多少附加價值。同時，通過(guò)對(duì)單位時間核算表的目标與業績進(jìn)行對(duì)比，阿米巴領導就可以實時地掌握在月初制定的銷售額目标、生産目标、經(jīng)費支出目标等的實際進(jìn)展情況，随時采取必要措施。

公司經(jīng)營的原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。爲了在全公司實踐這(zhè)項原則，就要把組織劃分成(chéng)小單元，采取能(néng)夠及時應對(duì)市場變化的部門核算管理。這(zhè)也就是開(kāi)展阿米巴經(jīng)營的第一個目的。

第二個目的是“培養具有經(jīng)營者意識的人才”

根據需要把組織劃分成(chéng)若幹個小單元，把公司重組爲一個中小企業的聯合體。把各個單位的經(jīng)營權下放給阿米巴領導，從而培養具有經(jīng)營者意識的人才。即時是在公司規模不斷擴大、經(jīng)營者和各部門負責人無法管理整個公司時，隻要把組織劃分爲若幹個小單元，采取獨立核算，那麼(me)該單元的領導就可以準确地把握本單元的情況。同時，由于劃分後(hòu)的組織人數少，因此主管這(zhè)些小單元的領導可以比較容易地掌握日常工作的進(jìn)展情況，進(jìn)行工序管理，即時沒(méi)有特别高的管理能(néng)力和專業知識，也能(néng)夠正确地進(jìn)行本部門的運營。

盡管是個小單元，但像這(zhè)樣(yàng)被(bèi)委以經(jīng)營權後(hòu)，單元領導會樹立起(qǐ)“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作爲經(jīng)營者的責任感，盡可能(néng)地努力提升業績。這(zhè)樣(yàng)一來，大家就會從作爲員工的“被(bèi)動”立場轉變爲作爲領導的“主動”立場。這(zhè)種(zhǒng)立場的轉變正是樹立經(jīng)營者意識的開(kāi)端，于是這(zhè)些領導中開(kāi)始不斷湧現出能(néng)與我一同承擔經(jīng)營責任的經(jīng)營夥伴。

第三個目的是“實現全體員工共同參與經(jīng)營”

激勵全體員工爲了公司的發(fā)展而齊心協力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成(chéng)功的喜悅，實現“全員參與的經(jīng)營”。