爲什麼(me)中小企業要實施人力資源管理外包？

人力資源管理外包作爲管理外包的一種(zhǒng)，是指公司委托第三方人力資源管理外包服務機構代爲處理公司部分人力資源工作。全球的業務外包中，據調查，人力資源外包已成(chéng)爲所有外包業務中最具有發(fā)展趨勢的外包活動。

中國(guó)的中小企業自身規模較小，資源配置配置普遍不足，尤其在人力資本資源方面(miàn)更是沒(méi)有辦法在激烈的市場經(jīng)濟環境中去跟大型企業進(jìn)行競争。因此，許多中小企業也越來越多地認識到了人力資源外包的可行性，一方面(miàn)可以幫助中小企業節省運營成(chéng)本，一方面(miàn)可以有效地解決專業化資源配置的問題。

爲何我國(guó)中小企業要實施人力資源外包？

人力資源管理的先進(jìn)程度在某種(zhǒng)程度上決定著(zhe)一個企業的發(fā)展狀況，然而，由于我國(guó)中小企業的發(fā)展曆史比較短，因此管理經(jīng)驗也就不如國(guó)外許多中小企業那麼(me)豐富，再加上企業的規模都(dōu)普遍較小，從而資産實力也就比較薄弱，同時面(miàn)臨著(zhe)激烈的行業競争和成(chéng)本壓力，我國(guó)中小企業在人力資源管理中存在著(zhe)很多的問題。主要表現在如下方面(miàn):

1、大多數中小企業管理理念落後(hòu) 　　

許多中小企業把人力資源管理僅僅看成(chéng)是人事(shì)管理，認爲僅涉及到勞動關系、招聘、檔案管理等簡單的事(shì)務性工作，甚至許多中小企業都(dōu)沒(méi)有設立專門的人力資源部門，大多數中小企業更沒(méi)有進(jìn)行人力資源戰略規劃，把本企業的人力資源管理放在戰略層次。

2、許多中小企業人力資源管理的組織存在缺陷

這(zhè)主要表現在很多中小企業管理層次太多，人員配備不當等，由于管理層次多，權力至上，使得權力過(guò)于集中，不容易發(fā)揮下屬的潛力，這(zhè)也就不符合人力資源管理理論中的以人才爲中心的理念。同時，許多中小企業并沒(méi)有把人力資源管理部門作爲自己的戰略夥伴，而隻是把它當作是和生産、營銷等的一般職能(néng)部門，也就不能(néng)給與人力部門足夠的重視與支持。 　　

3、不重視人力資源的規劃與開(kāi)發(fā)

有的企業并沒(méi)有重視人力資源的規劃工作，不能(néng)科學(xué)的進(jìn)行人力資源供給需求等分析從而做出正确的規劃，也沒(méi)有重視員工的職業生涯管理與企業的人力資源規劃相結合。同時，企業將(jiāng)員工培訓視爲例行工作或不能(néng)做到按需要進(jìn)行培訓，使得企業不能(néng)有效開(kāi)發(fā)人力資源，爲企業的長(cháng)遠利益服務。

中小企業人力資源外包實施的步驟：

首先要确定企業進(jìn)行人力資源管理外包是否可行。如果企業并沒(méi)有足夠的能(néng)力來完成(chéng)達到企業目标所需的全部人力資源管理活動，或所作的人力資源管理工作不能(néng)夠達到預期的效果，那麼(me)企業就有雇用外包服務機構的可能(néng)性。其次，企業還(hái)應對(duì)外包活動進(jìn)行成(chéng)本―收益分析。隻有在收益大于成(chéng)本，或外包帶來的成(chéng)本小于企業自行組織人力活動帶來的内部成(chéng)本時，外包活動才具有經(jīng)濟性。

2、選擇外包的内容與形式

全部外包:這(zhè)一形式主要使用于規模和業務範圍都(dōu)不大的組織機構簡單，人員數量少，業務和規模都(dōu)不大的企業。企業隻有一個人力資源專員，負責把企業内部的情況如人員流動狀況、崗位變動狀況等反饋給外包商。外包商則負責企業包括人力資源戰略、人力資源規劃、招聘、考核、培訓等人力資源管理業務。部分外包或專項外包: 部分外包主要适用于部門較多或組織結構相對(duì)複雜的中型企業。企業結合自身的需要與外包服務商的情況，將(jiāng)人力資源管理工作的某一項或幾項外包出去。通常的原則是根據人力資源管理工作的不同性質，把一些非核心的、程序較複雜的人力資源管理業務外包出去。而關系到企業核心發(fā)展的戰略性事(shì)物則不宜外包。

3、與所選外包商進(jìn)行有效溝通

确定外包服務機構後(hòu)，企業應與外包商保持緊密聯系。應邀請外包商派出人力資源專家進(jìn)入企業進(jìn)行全面(miàn)了解，使他們能(néng)盡快熟悉企業基本情況和企業的文化和核心價值觀，然後(hòu)再對(duì)企業的人力資源狀況進(jìn)行全面(miàn)的診斷，并針對(duì)外包的内容與模式給出初步的建議與計劃。作爲企業方應積極主動與外包商配合，并提供所需資料，對(duì)于提出的一些問題與建議要慎重考慮參與交流，及時給出信息反饋。并協調企業内部沖突，建立外包雙方的互信機制。

4、外包活動實施

首先應該簽訂外包合同，公司與外包服務商間的委托―代理關系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行爲，這(zhè)是企業和外包商合作的基礎，是維持雙方合作關系的可靠憑證。外包協議中應包括雙方的權利與義務，外包内容，外包期限，費用情況，違約懲罰情況等。其次，外包商在外包活動中必須在合同規定的範圍内定期向(xiàng)企業彙報外包工作進(jìn)展情況，并聽取企業的看法，并及時做出改進(jìn)與調整。企業也應該與外包商配合，爲其提供幫助，并定期檢查外包進(jìn)度與外包工作。

5、外包成(chéng)果評估 　　

在外包活動結束時，應進(jìn)行整體評估與驗收，比較成(chéng)果與預期目标的達成(chéng)情況并進(jìn)行仔細的原因分析，判斷此次外包活動是否有利于企業人力資源管理能(néng)力以及企業整體競争能(néng)力的提升，并确定是否進(jìn)入下一期的人力資源管理外包活動。還(hái)可以與所選外包商建立長(cháng)期穩定的合作關系。