如何設計商業模式？——伍略顧問談企業管理咨詢

“商業模式”是近年來企業比較關注的詞語，什麼(me)是商業模式？商業模式應該怎麼(me)樣(yàng)設計？簡單的說，“商業模式”就是企業怎麼(me)賺錢的，但是在如此複雜的經(jīng)濟環境和顧客需求叠代如此快速的時代，如何找到企業持續盈利的方式呢？這(zhè)恐怕就要從“商業模式”的内涵中去找到系統的邏輯以适應環境和顧客需求變遷來構建出商業模式的系統。

首先，它是一套商業邏輯，即按照什麼(me)樣(yàng)的邏輯思維爲客戶創造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開(kāi)展商業活動的，即要麼(me)幫助客戶提高幸福指數，要麼(me)幫助客戶降低痛苦指數。再次，它是一套系統性的方法論，屬于科學(xué)的體系，一旦在某一個點上取得成(chéng)功，即可以在更大的範圍内進(jìn)行批量複制。這(zhè)就需要系統性思考，以終爲始，根據最終目标來配置各種(zhǒng)資源，缺什麼(me)就補什麼(me)，最終搭建起(qǐ)一個以市場爲導向(xiàng)的組織。

但是，商業模式創新的起(qǐ)點是“不走尋常路”，一定不能(néng)走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面(miàn)或者某幾個方面(miàn)做出創新（而不是全面(miàn)超越），遠遠地超越現有的競争對(duì)手，否則根本談不上什麼(me)商業模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種(zhǒng)商業模式的話，那隻能(néng)稱爲是“山寨模式”，永遠跟在别人後(hòu)面(miàn)揀點剩飯吃。

如何理解真正意義上的商業模式呢？我把商業模式設計的六個要素給大家介紹一下，隻要按照這(zhè)六個要素去做，就能(néng)設計出一套具有市場競争力的商業模式。

要素之一：明确走向(xiàng)市場的模型

這(zhè)個模型的最左側是企業，最右側是最終消費者，企業經(jīng)過(guò)哪些環節把産品或服務交付給最終客戶，這(zhè)中間可能(néng)涉及中間商、合作夥伴等，用一張圖描述出來，也有人把這(zhè)張圖稱爲渠道(dào)模型。當然，很多企業都(dōu)不是單一渠道(dào)，而是多渠道(dào)并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這(zhè)就要求企業在商業模式的設計過(guò)程中把不同渠道(dào)是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對(duì)商家）、B2C（商家對(duì)顧客）、電子商務、服務外包等等都(dōu)屬于商業模式的範疇，但是卻屬于頂層的商業模式，對(duì)于一家企業來講，真正意義上的商業模式設計是指在某一個特定的頂層商業模式之下，比如在B2B的模式下本企業如何通過(guò)商業模式設計比競争對(duì)手做得更好(hǎo)。

要素之二：明确企業的赢利模式　

弄清楚企業賺的是哪一份錢？憑什麼(me)能(néng)賺到這(zhè)個錢？在哪些産品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)搭配組合壓制對(duì)手，擠壓對(duì)手，通過(guò)犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業一定要清楚自己依靠什麼(me)賺錢，在哪一個方面(miàn)遙遙領先？比如服務體驗、産品設計、物流配送等等。換句話說，企業賣的是什麼(me)？這(zhè)個問題一定要想清楚。明确了依靠什麼(me)賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面(miàn)的投入，逐漸強化企業的特色，直到客戶能(néng)清晰地感知到，競争對(duì)手能(néng)清楚地感知到。

要素之三：明确企業的價值鏈和生态系統

即把企業的所有利益相關者之間是什麼(me)關系，各自扮演什麼(me)角色，各自的價值如何體現描述清楚，把所有的上下遊關系和所有的合作夥伴關系用一張圖畫出來，把各利益相關者在整個價值鏈上所創造的價值計算出來，把大家的工作關系理順。要知道(dào)，當今世界，靠自己的力量打天下已經(jīng)不行了，甚至說過(guò)時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事(shì)，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)提高企業的成(chéng)功率，提高企業的安全系數。越多企業參與進(jìn)來，企業的安全系數就越高，一旦搭建起(qǐ)一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競争對(duì)手發(fā)起(qǐ)進(jìn)攻。不誇張地說，未來的競争，將(jiāng)是生物鏈的競争，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這(zhè)對(duì)于不喜歡合作，不擅長(cháng)兼并，而喜歡單打獨鬥的中國(guó)企業來說，無疑是一個挑戰。

要素之四：明确企業的價值主張　

即給客戶帶來了什麼(me)與衆不同的獨到的價值創新，換句話說，站在客戶立場上來看比現有的解決方案有什麼(me)優勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩定、更結實、更時尚等等，而在這(zhè)些“更”的背後(hòu)是企業的核心能(néng)力，因爲要想實現這(zhè)些價值創新，企業就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成(chéng)爲企業的創新基因。企業有了某種(zhǒng)核心能(néng)力才可能(néng)建立競争優勢，才能(néng)與競争對(duì)手拉開(kāi)距離，才能(néng)讓目标客戶感受到本企業的價值所在。

要素之五：明确企業的組織架構

有了清晰的商業模式，就可以把企業的組織架構圖清晰地畫出來，這(zhè)與大多數人所熟悉的那種(zhǒng)自上而下的組織結構圖完全不同。不是明确上下級關系和隸屬關系，而是明确互相之間的合作關系和服務機制，圖的最上面(miàn)是客戶。通過(guò)這(zhè)個組織架構圖可以幫助企業在内部形成(chéng)“握手關系”，讓每一個部門經(jīng)理、每一位員工都(dōu)明白自己在公司内部的角色定位，即誰是自己的“内部客戶”，誰是自己的“内部供應商”，自己的業績和表現由誰來參與評價，從而設計出跨部門的工作流程，成(chéng)爲标準化的規定動作。把監督約束機制固化下來，形成(chéng)企業的内部管控體系，爲信息化系統建設，爲360度考評奠定基礎。

要素之六：明确企業經(jīng)營管理的“道(dào)”

它是一種(zhǒng)經(jīng)營管理的哲學(xué)，而不是“術”，雖然它必然涉及操作層面(miàn)的事(shì)情，但是它依然是戰略層面(miàn)上的思考，是把一件事(shì)情想透徹，想清楚再做。這(zhè)項工作需要企業家和高管層的高度重視，并不是幾個人腦力激蕩一下就能(néng)出來的點子，而是一套完整的方法論，需要豐富的實戰經(jīng)驗、行業知識和非常高的專業技能(néng)。如果企業内部沒(méi)有合适的人帶領著(zhe)大家一起(qǐ)去做商業模式設計，最好(hǎo)借助外部力量去完成(chéng)它，這(zhè)樣(yàng)可以達到事(shì)半功倍的效果，千萬不要再沿著(zhe)“摸著(zhe)石頭過(guò)河”的老路去摸索，否則會繼續走彎路，浪費時間，錯過(guò)機會，到頭來還(hái)需要不斷糾偏，不斷付出巨額的成(chéng)本和代價。

商業模式設計就是“基于未來看現在”“基于對(duì)手看自己”“基于客戶看産品”“基于價值看創新”，是爲了建立企業的競争優勢而必須完成(chéng)的一項艱巨的工作。唯有把商業模式設計好(hǎo)了，對(duì)外才能(néng)找準市場的切入點，給客戶帶來獨到的價值，給客戶一個選擇本企業、本品牌的理由；對(duì)内則可以把企業内部的各種(zhǒng)資源整合好(hǎo)，同心同德，統一思想，統一步調。不過(guò)，任何商業模式都(dōu)是有生命周期的，所以企業要想跟上時代的步伐就要每隔幾年對(duì)過(guò)去的商業模式做出修訂。