衛哲，29歲，成(chéng)爲普華永道(dào)史上最年輕的合夥人之一；32歲，擔任百安居中國(guó)區總裁，也是最年輕的世界500強中國(guó)區總裁；36歲，擔任阿裡(lǐ)巴巴B2B總裁。如今他是嘉禦基金的創始人，管理著(zhe)10億美金的資産，用年輕有爲形容他一點也不爲過(guò)。

 

本文整理了衛哲最近的演講，講述在阿裡(lǐ)巴巴就職期間，在用人方面(miàn)遇到的問題以及化解的方法，笑談經(jīng)驗中，輸出不少幹貨。

 

以下，盡情享用~

一、阿裡(lǐ)不去清華招人的原因

 

2009年，馬雲帶隊去美國(guó)考察一流公司。包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這(zhè)些公司，我通常都(dōu)會問一個問題：

 

誰是你們的競争對(duì)手？

 

微軟那時候的CEO叫(jiào)做史蒂夫•鮑爾默, 鮑爾默一聽到這(zhè)個問題，就瞬間來勁了，一口氣講了45分鍾：我們和蘋果競争，和索尼競争，和思科競争，我們是如何跟他們鬥争的，又如何消滅他們的。

 

出來以後(hòu)，馬雲說，“這(zhè)哥們是職業殺手啊”。我說，“你看金庸小說裡(lǐ)面(miàn)，哪個職業殺手，最後(hòu)成(chéng)爲頂尖武林高手的？沒(méi)有。”

 

然後(hòu)拜訪谷歌，也問谷歌的創始人拉裡(lǐ)•佩奇，誰是谷歌的競争對(duì)手。我們正期待谷歌也說，“微軟啊、蘋果啊等等都(dōu)是我們的競争對(duì)手”。

 

結果答案特别出乎我們的意料。佩奇說：NASA（美國(guó)宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府），是我們的競争對(duì)手。

 

我問爲什麼(me)呢？他說：誰跟我搶人，誰就是我們的競争對(duì)手。

 

我們的工程師，Facebook 和蘋果來搶，我們不怕。我們開(kāi)更高的工資，給更多的期權、股權就好(hǎo)了。可是我們的工程師去NASA，1年隻有7萬美金，隻有我們這(zhè)裡(lǐ)的五分之一，我還(hái)搶不過(guò)。

 

我們谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國(guó)宇航局的夢想，是整個宇宙，更大，做的事(shì)更好(hǎo)玩兒，把我們最優秀的工程師，給吸引走了。

 

我們這(zhè)兒的管理者、經(jīng)理，年薪也是幾十萬美元，結果 2009 年奧巴馬上台後(hòu)，美國(guó)政府意氣風發(fā)，很多美國(guó)人，居然願意從政了。包括谷歌裡(lǐ)面(miàn)很多優秀的經(jīng)理，放棄幾十萬年薪，拿5萬美金的年薪，去政府工作。

 

所以，誰跟我搶人，誰就是我們的競争對(duì)手。而且，這(zhè)兩(liǎng)個競争對(duì)手，是我最難對(duì)付的競争對(duì)手。

所以，這(zhè)個話題，我想跟所有人力資源方面(miàn)的管理者分享：

 

一定要深刻思考，誰才是你的競争對(duì)手。

 

微軟看到的隻是誰是微軟産品的競争對(duì)手（而不是人才的競争對(duì)手）。結果怎麼(me)樣(yàng)？作爲CEO的Steve Ballmer（史蒂夫·鮑爾默）下台了。

 

一般CEO下台，股票都(dōu)要跌的。但Steve Ballmer下台，第二天股票漲了7%。微軟的7%是多少？相當于300億美金。

 

我們經(jīng)常說，奮鬥一個獨角獸。10億美金就是獨角獸了吧，一個Steve Ballmer，等于負能(néng)量的30個獨角獸。

 

我們做人力資源也會知道(dào)，你宣布了一個比Steve Ballmer更強的人來當下一任CEO，大家特别看好(hǎo)，所以股票漲了。

 

當時，微軟董事(shì)會原話是這(zhè)樣(yàng)的：

 

Steve Ballmer將(jiāng)不再擔任微軟CEO，接下來誰擔任，董事(shì)會正在選擇當中，還(hái)沒(méi)決定最終誰來接Steve Ballmer。

 

也就是說，随便換一個人都(dōu)比 Steve Ballmer強。我覺得微軟到了後(hòu)來發(fā)展并是不太好(hǎo)。

 

今年我們召集了很多CTO（首席技術官）在矽谷聚會，發(fā)現一大片出自微軟。所有人都(dōu)在感謝微軟，微軟爲我們中國(guó)的互聯網界，增添了70%的CTO 。出來後(hòu)，都(dōu)在聲讨，微軟有多麼(me)不好(hǎo)。

 

所以，可能(néng)因爲微軟流失了這(zhè)些人（BAT幾乎所有CTO都(dōu)是微軟出來的），如果他們留在微軟，微軟會多麼(me)強大。

 

說到人員流失也好(hǎo)，人才流失也好(hǎo)。我就想起(qǐ)我剛到阿裡(lǐ)巴巴的時候，阿裡(lǐ)巴巴是對(duì)人力資源特别重視的一個公司。但即使像這(zhè)樣(yàng)一個特别重視人力資源的公司，在人力資源管理方面(miàn)也走過(guò)很多彎路。

 

2005、2006年，我剛去阿裡(lǐ)巴巴時，曾向(xiàng)人力資源部門了解：我們的工程師和銷售的離職率是多少。部門的同事(shì)告訴我，離職率是10%。

 

我一聽，哎喲，太了不起(qǐ)啦！銷售和工程師都(dōu)是流失率特别大的崗位，阿裡(lǐ)巴巴才10%！結果人力資源同事(shì)馬上說：不不，我剛才沒(méi)有說清楚，是一個月10% 。

 

噢，那就是年化120%，一年換一遍。

 

員工流失率這(zhè)麼(me)高，最後(hòu)采取什麼(me)措施沒(méi)有？采取了。我們把員工流失率定了個指标，作爲各級HR ，各級幹部的KPI挂鈎考核。效果怎麼(me)樣(yàng)呢？還(hái)不如不定這(zhè)個KPI 。

爲什麼(me)呢？該留的一個沒(méi)留，該走的一個沒(méi)走。也就是留下來的，都(dōu)是該走的人。走了的，都(dōu)是該留的人。硬性制定一個流失率指标，并不能(néng)解決流失率的問題。

 

爲什麼(me)員工流失率這(zhè)麼(me)高？核心隻有一句話：人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。

 

出了哪些問題？我來分享一下：

 

1.不輕易下放招聘權

 

阿裡(lǐ)巴巴剛創建的時候，大概在公司400-500人的時候，任何人加入公司，馬雲都(dōu)要見，親自面(miàn)試。任何人，包括我們的前台接待，包括我們公司的保安。

 

所以，阿裡(lǐ)巴巴能(néng)在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒(méi)什麼(me)好(hǎo)稀奇的。

 

阿裡(lǐ)巴巴今天的首席人力資源官，前面(miàn)做過(guò)菜鳥物流董事(shì)長(cháng)的童文紅，原來是軍嫂，從我們前台的接待做起(qǐ)，然後(hòu)做行政經(jīng)理，做人力資源，管業務，管客服。

 

最後(hòu)，成(chéng)爲菜鳥董事(shì)長(cháng)。現在剛剛升任，整個阿裡(lǐ)集團的首席人力資源官（CHO）。

 

 

那麼(me)，如果這(zhè)個前台接待，是行政經(jīng)理面(miàn)試的，她的出路，應該就是行政經(jīng)理。但，如果這(zhè)個前台接待，是馬雲面(miàn)試的，她就有可能(néng)成(chéng)長(cháng)爲副總裁。

 

阿裡(lǐ)巴巴在公司隻有四五百人的時候，馬雲親自來面(miàn)試，就誕生了這(zhè)麼(me)多奇迹。那麼(me)，後(hòu)來招聘權力下放之後(hòu)呢？就發(fā)現很多問題。

 

最極端的例子：

 

我們有很多經(jīng)理，自己入職才一個多月，居然可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和價值觀。甚至對(duì)于這(zhè)個崗位有什麼(me)要求，也不清楚。

 

就有點像以前的解放戰争，國(guó)民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒(méi)多久，又可以去發(fā)展，爲自己的隊伍招人，這(zhè)是多大的風險。

 

我們也碰到過(guò)中小企業的老闆，大概員工人數在一兩(liǎng)百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事(shì)情。我不再管招人了。

 

那我說，你在忙什麼(me)呢？

 

他說我又是開(kāi)會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事(shì)。那麼(me)爲什麼(me)你會降級，做這(zhè)些事(shì)呢？

因爲你沒(méi)有招對(duì)人，你沒(méi)有把時間放在招聘上，形成(chéng)了惡性循環。因爲招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該幹的事(shì)。

 

很多跨國(guó)公司，至少堅持跨兩(liǎng)級招人，阿裡(lǐ)巴巴一度恢複到跨四級招人。

 

比如，我們廣東大區的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經(jīng)理，要直接面(miàn)試到銷售或者客服。

 

廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少200-300人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿裡(lǐ)巴巴人力資源工作的改進(jìn)，就是從招聘這(zhè)個源頭開(kāi)始。而招聘源頭的第一件事(shì)，就是不輕易下放招聘的權力。中國(guó)有很多公司，人力資源開(kāi)始出問題，就在于下放了招聘權力。

 

2.重視專業技能(néng)以外的考核

 

業務技能(néng)很簡單，很好(hǎo)判斷：

 

你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業績多少，賣什麼(me)産品，管多少人。

 

工程師，以前是寫 Java 的，還(hái)是寫什麼(me)其他語言的，做過(guò)什麼(me)樣(yàng)的程序等等。水平很好(hǎo)判斷。

 

我經(jīng)常問，公司招人，難道(dào)隻看業務技能(néng)嗎？我希望每個公司都(dōu)能(néng)回答這(zhè)個問題：在業務技能(néng)以外，你們需要什麼(me)樣(yàng)的人？

 

我們經(jīng)常說，每個公司都(dōu)有自己的味道(dào)。阿裡(lǐ)巴巴招聘的時候經(jīng)常聞味道(dào)，跟我們是不是一類人。

因爲人的分類沒(méi)有對(duì)錯。錯的是什麼(me)呢？錯的是不同類的人，天天要坐在一起(qǐ)共事(shì)。可想而知，心情不愉快，工作效率低。

 

那麼(me)，到底怎麼(me)去“聞味道(dào)”？

 

我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿裡(lǐ)巴巴的面(miàn)試問題。其實，我把答案告訴你也沒(méi)有用。因爲有些問題是開(kāi)放性的。

 

比如說，你招聘一個崗位，特别希望他能(néng)吃苦，你不能(néng)問他，同學(xué)，你能(néng)吃苦嗎？沒(méi)有人會跟你說，對(duì)不起(qǐ)，我不能(néng)吃苦。你特别希望你們公司招的人都(dōu)誠信，是守信用的人，你也不能(néng)問他，你誠信嗎？不能(néng)這(zhè)麼(me)問。

 

那我舉兩(liǎng)個例子，大家回去，多去開(kāi)發(fā)一些這(zhè)樣(yàng)的問題：

 

案例一：

 

就拿第一個問題，能(néng)吃苦嗎？很簡單。同學(xué)，你能(néng)不能(néng)跟我描述一下，你這(zhè)輩子吃的最大的苦是什麼(me)？我們有個面(miàn)試者回答說，那個時候，沒(méi)有動車，從上海到無錫，我沒(méi)有買到坐著(zhe)的票。我是從上海站到無錫的。

 

這(zhè)是他人生中吃過(guò)的最大的苦，可想而知，他的吃苦能(néng)力很弱。

 

案例二：

 

我們希望招的人大氣一點。阿裡(lǐ)巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他，同學(xué)，你能(néng)不能(néng)跟我講講，你這(zhè)輩子吃過(guò)的最大的虧是什麼(me)？

 

我們聽到過(guò)一個答案，我在讀小學(xué)的時候，同桌的女同學(xué)，拿了我的橡皮，到現在都(dōu)沒(méi)有還(hái)。我心想，哎呀，這(zhè)哪是吃虧，這(zhè)是記仇啊。

 

女同學(xué)拿了塊橡皮沒(méi)有還(hái)，到二十多歲都(dōu)還(hái)記得。而且他認爲，這(zhè)是他這(zhè)輩子，吃過(guò)的最大的虧。

 

那你覺得這(zhè)個人，适不适合你們的味道(dào)？肯定大部分公司都(dōu)不适合。

 

 

這(zhè)些因素，我歸類爲非技能(néng)類因素。我希望大家能(néng)在招聘中，圍繞每個公司的味道(dào)，設計一些非技能(néng)的問題，來判斷一下。

 

這(zhè)是阿裡(lǐ)巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過(guò)度強調技能(néng)，忽略非技能(néng)因素。其實，這(zhè)個錯誤，跨國(guó)公司經(jīng)常犯，阿裡(lǐ)也犯，不過(guò)糾正得快，糾正得堅決。

 

3.跨一兩(liǎng)級選拔人才

 

跨國(guó)公司犯得很嚴重，阿裡(lǐ)也犯。舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在 8000-10000 裡(lǐ)面(miàn)去挑。結果來了以後(hòu)，這(zhè)些人的流失率很高，因爲他們會認爲，我原來掙 8000 ，跳槽後(hòu)掙 10000 很正常。

在阿裡(lǐ)巴巴有句話，叫(jiào)做平凡的人做非凡的事(shì)情，我們不追求精英文化。

 

什麼(me)叫(jiào)降級呢？

 

你要招一個願意給10000的人，從3000-4000收入的人裡(lǐ)去找。他來了之後(hòu)，是不是有翻身做主人的感覺？成(chéng)就感特别大，特别感謝這(zhè)個公司給他這(zhè)個機會。因爲，他在外面(miàn)沒(méi)有這(zhè)樣(yàng)的機會。

 

當然，說來輕松。從8000塊的人裡(lǐ)挑可以給10000塊的人容易挑，從三四千裡(lǐ)面(miàn)，确實不容易挑到這(zhè)個人。

可是容易，還(hái)要我們幹嘛？

 

我經(jīng)常說，8000塊裡(lǐ)面(miàn)挑10000的，你大概面(miàn)試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裡(lǐ)面(miàn)，挑出來一個你願意付10000塊的人，你大概要看三四十個人，但我相信一定會有的。

 

高考當年就差了一分，這(zhè)個人就從名校，到了普通高校。爲什麼(me)在三四千塊收入的人裡(lǐ)面(miàn)沒(méi)有那個人？你可以把他挖掘出來，可以培養出來。

 

阿裡(lǐ)巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麼(me)不來？李彥宏都(dōu)還(hái)來呢，覺得我去都(dōu)不夠格。

 

那我跑到華中科技大學(xué)，一千多人的場子，擠進(jìn)來兩(liǎng)千多人。阿裡(lǐ)很多最優秀的工程師，都(dōu)是武漢郵電、華中科技這(zhè)些大學(xué)招聘過(guò)來的，并不是大家心目中清華北大這(zhè)樣(yàng)的名校。

 

清華北大，永遠有比阿裡(lǐ)更好(hǎo)的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿裡(lǐ)就是他們最好(hǎo)的機會。

 

這(zhè)就叫(jiào)做跨級招聘人才，跨級選人才。

 

所以，談阿裡(lǐ)的人力資源管理，可以談很長(cháng)時間。今天隻是和大家分享，我們當年，在招聘環節，容易出的這(zhè)3個問題，以及後(hòu)來用什麼(me)方法來應對(duì)的。

 

二、别總講規模，多談談效率

 

做投資五年多來，收到無數的BP計劃，永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還(hái)有“我有多快”。

 

但從來沒(méi)有沒(méi)有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來随著(zhe)我多快、多大以後(hòu)，我的效率有多高。

 

互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒(méi)有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。

 

大和快的背後(hòu)，是效率。

 

不要被(bèi)互聯網這(zhè)層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長(cháng)以外還(hái)有效率。沒(méi)有效率的增長(cháng)，不是慢性自殺，而是加速自殺。

 

個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還(hái)是要有約束。但是90後(hòu)他不喜歡被(bèi)約束，那怎麼(me)辦？要提倡自我約束。

 

舉個例子：

 

在阿裡(lǐ)加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩(liǎng)百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩(liǎng)千多萬加班費。

 

最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你，六點鍾開(kāi)飯，你就去吃飯。這(zhè)個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。

 

但是，我們再問自己，這(zhè)個制度是不是真的好(hǎo)？

 

第一，誰也沒(méi)有規定工作到幾點以後(hòu)是加班。所以确實有一批人，六點鍾吃飯，申請加班，吃完以後(hòu)，六點半加班到七點鍾走了。于公司，也沒(méi)有什麼(me)制度說這(zhè)不可以。

 

第二，我們從來沒(méi)有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批準，發(fā)一張券，這(zhè)個動作，花了多少時間，花了多少錢。

 

好(hǎo)像這(zhè)是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還(hái)得寫一個理由：什麼(me)項目加班。主管看一眼批，還(hái)得撕一張券給你。

 

從來沒(méi)有人計算這(zhè)個成(chéng)本。後(hòu)來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好(hǎo)不要吃。

 

但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後(hòu)再回去，也沒(méi)關系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。

 

 

一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後(hòu)，多了大概100萬，變成(chéng)1500萬了。

 

但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發(fā)券，這(zhè)事(shì)值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。

 

你的公司，你的組織，有沒(méi)有這(zhè)樣(yàng)的制度？這(zhè)是愚蠢的制度，組織的效率就是這(zhè)麼(me)下降的。

提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。

 

三、人不是成(chéng)本，人應該是投資

 

我特别反對(duì)無人便利店，人不是成(chéng)本，人應該是投資。要是做無人便利店還(hái)不如搞個自動販賣機呢。零售店裡(lǐ)的人，不是理貨員，而是要變成(chéng)理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

 

盒馬鮮生很重要的一點，新鮮，這(zhè)就是互聯網代替不了的體驗。新零售應該把互聯網幹不了的體驗，補回來。

 

現在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎？

 

蘋果公司這(zhè)麼(me)一個技術公司，把奢侈品牌巴寶莉（Burberry）的CEO 找來做實體零售業的負責人，爲什麼(me)？我去蘋果零售店時，經(jīng)常問店長(cháng)和店員幾個問題，問了十幾家店。

 

我問店長(cháng)，你知道(dào)這(zhè)個月的銷售目标和完成(chéng)情況嗎？店長(cháng)說：I don't know ，I don't care；問店員，你知道(dào)這(zhè)個月的銷售目标和你賣一個産品提成(chéng)多少嗎？店員說：I don't know，I don't have。

 

這(zhè)意味著(zhe)什麼(me)？意味著(zhe)蘋果店的店長(cháng)和店員存在，并不是以銷售爲第一目的的，基本上沒(méi)有人給你推銷。

 

但中國(guó)的手機店，還(hái)是不停給你推銷，希望你用華爲還(hái)是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗。所以蘋果本身就是一種(zhǒng)新零售。

 

 

新零售的店不需要這(zhè)麼(me)大，要做到實體小店，虛無大店，新零售一定要對(duì)原有的零售門店加以再利用。

 

因爲傳統零售有兩(liǎng)個成(chéng)本不可避免上升：第一，房租成(chéng)本，租金不能(néng)降低；第二，人工成(chéng)本，沒(méi)法降低。

所以新零售要解決的是：

 

人均産出大幅度上升，每平米産出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能(néng)成(chéng)倍地提高坪效，就做不下去了。

 

如何讓我們的公司變得好(hǎo)玩？

 

舉個例子來說：

 

矽谷創業公司也好(hǎo)，大公司也好(hǎo)，見面(miàn)第一句話，不是互相問“你們這(zhè)的期權多少？”；見面(miàn)第一句話都(dōu)是“你們那午飯怎麼(me)樣(yàng)？”“你們那的中餐水平怎麼(me)樣(yàng)？”

 

PK一頓飯，這(zhè)很重要。但以前這(zhè)頓飯并不重要。

 

對(duì)一個95後(hòu)，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因爲多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能(néng)不能(néng)打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。

 

如果不僅是包這(zhè)頓午飯，你還(hái)包他住。很多公司還(hái)是提供這(zhè)個福利的，但是你隻是幫他找了個民居，讓他在三室兩(liǎng)廳裡(lǐ)擠進(jìn)去10個人湊和一下，還(hái)是給他一個像家一樣(yàng)，有年輕人的社區，有很溫馨、很好(hǎo)玩的地方……

 

這(zhè)個對(duì)95後(hòu)，變得越來越重要。

 

好(hǎo)吃、好(hǎo)玩、好(hǎo)住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。

人在一個公司，如果你隻會把他當成(chéng)本，那不是好(hǎo)的CEO，不是好(hǎo)的人力資源官。

 

所以，我也不相信人工智能(néng)，機器人能(néng)取代人，它們隻能(néng)給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰，讓我們變得更強大。

内容來源：本文來自公衆号創業邦。筆記俠經(jīng)授權發(fā)布。

轉自筆記俠整理筆記（侵删）