論績效評估（PA）的局限性——伍略顧問談人力資源管理

“績效評估”，又稱爲績效評價或績效考核，績效評估有著(zhe)悠久的曆史，羅泊特·歐文斯于19世紀初最先將(jiāng)績效評估引入蘇格蘭。

績效評估一般包括企業的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。員工的績效是企業、部門績效的基礎，故績效評估一般就是指以員工績效評估爲基礎的整個部門、企業的績效評估。績效評估的定義是：績效評估是崗位管理者或崗位關聯者與該崗位員工通過(guò)有效的雙向(xiàng)或多向(xiàng)溝通，依據考核标準和實際工作完成(chéng)資料，在分析和判斷基礎上形成(chéng)考核成(chéng)績，并將(jiāng)考核成(chéng)績反饋給員工的一種(zhǒng)正式工作制度。更多地注重績效評估的雙向(xiàng)溝通和反饋，強調基于事(shì)實和員工參與。

簡單來說，績效考核主要以組織對(duì)成(chéng)員在規定的時段内的績效、工作目标等項目進(jìn)行考核，主要是總結過(guò)去的工作，同時，考核結果將(jiāng)做爲相關人事(shì)決策（晉升、解雇、獎金、加薪等）的依據。很長(cháng)時間以來，人力資源管理研究者與企業管理者都(dōu)認爲績效評估是對(duì)員工績效管理的主要方法。1992年，Spangengerg指出傳統的績效考核是一個較爲獨立的體系，與組織中的組織目标和戰略、管理者的承諾和支持、組織文化等其他背景因素相脫離，但這(zhè)些背景因素對(duì)于績效評估成(chéng)功實施有著(zhe)極爲重要的作用。在論述績效考核和績效管理的區别時，張俊偉有一個形象的比喻：要幫助老農種(zhǒng)莊稼提高産量，派一名技術人員隔三岔五地來測量一下，打個分數就離開(kāi)，到了年底，老農并不會收獲更多的莊稼。這(zhè)個比喻就是對(duì)單純的績效考核來說的。正是因爲我們認爲的傳統績效考核對(duì)提高員工的工作滿意度和提升員工績效的作用是非常有限，對(duì)共同完成(chéng)組織目标的作用也是有限的，這(zhè)才促使了組織要大力發(fā)展績效管理。