戰略規劃典型工具包之一

戰略規劃典型工具包之一

企業爲了短期生存和長(cháng)期穩定發(fā)展，每3-5年均會通過(guò)一系列的内外部經(jīng)營環境分析，提出企業未來3-5年的發(fā)展方向(xiàng)、業務組合、發(fā)展目标、發(fā)展路徑，以及短期的經(jīng)營策略和經(jīng)營管理方案。而做這(zhè)一系列的戰略規劃，就需要一系列戰略分析工具，下面(miàn)就將(jiāng)網絡上推薦的戰略規劃典型工具介紹給大家：

1)宏觀環境分析PEST

PEST分析模型，是我們任何企業做戰略規劃首先需要進(jìn)行的宏觀環境分析工具；

• 解國(guó)内外的政治環境是否發(fā)生了變化，這(zhè)些變化是否對(duì)企業所在行業和我們企業存在巨大影響？比如：美國(guó)總統將(jiāng)中美關系定位爲競争爲主合作爲輔、中印在邊境敵對(duì)态勢、英國(guó)脫歐、緬甸政局變化、國(guó)安發(fā)在香港的全面(miàn)落實等等

• 國(guó)内外的宏觀經(jīng)濟形式和政策變化是否對(duì)企業所在行業和我們企業存在巨大影響？比如：RCEP協議簽訂、中歐投資協議簽訂、美國(guó)新總統上台後(hòu)暫時維持特朗普時期的貿易關稅和貿易政策等等

• 社會文化消費習慣等趨勢變化是否對(duì)企業所在行業和我們企業存在巨大影響？比如：2019年開(kāi)始，超過(guò)60歲的勞動力比滿18歲的勞動力人口數量少300-400萬、00後(hòu)小朋友更加喜歡使用QQ而非微信做即使社交工具、新農村年輕一代不善農事(shì)而土地荒廢、手機器官化等等

• 技術發(fā)展趨勢等是否對(duì)我們行業和企業存在影響，存在哪些影響；比：5G技術普及化、人工智能(néng)全面(miàn)投入使用、大量資本投往基礎材料等等

2)波特五力模型

波特五力模型被(bèi)廣泛應用于很多行業的戰略制定。波特認爲在任何行業中，無論是國(guó)内還(hái)是國(guó)際，無論是提供産品還(hái)是提供服務，競争的規則都(dōu)包括在五種(zhǒng)競争力量内。這(zhè)五種(zhǒng)競争力就是企業間的競争、潛在新競争者的進(jìn)入、潛在替代品的開(kāi)發(fā)、供應商的議價能(néng)力、購買者的議價能(néng)力。這(zhè)五種(zhǒng)競争力量決定了企業的盈利能(néng)力和水平。

（PEST和波特五力模型圖）

• 産業内的競争對(duì)手：企業間的競争是五種(zhǒng)力量中最主要的一種(zhǒng)。隻有那些比競争對(duì)手的戰略更具優勢的戰略才可能(néng)獲得成(chéng)功。爲此，公司必須在市場、價格、質量、産量、功能(néng)、服務、研發(fā)等方面(miàn)建立自己的核心競争優勢。

影響行業内企業競争的因素有：産業增加、固定（存儲）成(chéng)本/附加價值周期性生産過(guò)剩、産品差異、商标專有、轉換成(chéng)本、集中與平衡、信息複雜性、競争者的多樣(yàng)性、公司的風險、退出壁壘等。

• 潛在進(jìn)入者：企業必須對(duì)新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將(jiāng)使企業做出相應的反應，而這(zhè)樣(yàng)又不可避免地需要公司投入相應的資源。影響潛在新競争者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟規模、專賣産品的差别、商标專有、資本需求、分銷渠道(dào)、絕對(duì)成(chéng)本優勢、政府政策、行業内企業的預期反擊等。

• 買方：當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能(néng)力將(jiāng)成(chéng)爲影響産業競争強度的一個主要因素。決定購買者力量的因素是買方的集中程度相對(duì)于企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成(chéng)本相對(duì)企業轉換成(chéng)本、買方信息、後(hòu)向(xiàng)整合能(néng)力、替代品、克服危機的能(néng)力、價格/購買總量、産品差異、品牌專有、質量/性能(néng)影響、買方利潤、決策者的激勵。

• 替代品：在很多産業，企業會與其他産業生産替代品的公司開(kāi)展直接或間接的鬥争。替代品的存在爲産品的價格設置了上限，當産品價格超過(guò)這(zhè)一上限時，用戶將(jiāng)轉向(xiàng)其他替代産品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價格表現、轉換成(chéng)本、客戶對(duì)替代品的使用傾向(xiàng)。

• 供應商：供應商的議價力量會影響産業的競争程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成(chéng)本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、産業中供方和企業的轉換成(chéng)本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與産業總購買量的相關成(chéng)本、投入對(duì)成(chéng)本和特色的影響、産業中企業前向(xiàng)整合相對(duì)于後(hòu)向(xiàng)整合的威脅等。

3)SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這(zhè)個模型主要是通過(guò)分析企業内部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業内外部研究結果的一種(zhǒng)方法。

• 競争優勢S：比較分析企業在外部市場環境、内部經(jīng)營方面(miàn)相對(duì)于其他競争對(duì)手的優勢；

• 競争劣勢W：比較分析企業在外部市場環境、内部經(jīng)營方面(miàn)相對(duì)于其他競争對(duì)手的劣勢；

• 發(fā)展機會O：分析在目前的市場競争态勢下企業存在的發(fā)展機會；

• 經(jīng)營挑戰T：分析在目前的市場競争态勢下企業存在的威脅和挑戰。

（SWOT模型圖）

4)戰略地位與行動評價矩陣

戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個象限分别表示企業采取的進(jìn)取、保守、防禦和競争四種(zhǒng)戰略模式。這(zhè)個矩陣的兩(liǎng)個數軸分别代表了企業的兩(liǎng)個内部因素——财務優勢（FS）和競争優勢（CA）；兩(liǎng)個外部因素——環境穩定性（ES）和産業優勢（IS）。這(zhè)四個因素對(duì)于企業的總體戰略地位是最爲重要的。

（SPACE模型圖）

建立SPACE矩陣的步驟如下：

• 選擇構成(chéng)财務優勢（FS）、競争優勢（CA）、環境穩定性（ES）和産業優勢（IS）的一組變量；

• 對(duì)構成(chéng)FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好(hǎo)）的評分值。而對(duì)構成(chéng)ES和CA的軸的各變量從-1（最好(hǎo)）到-6（最差）的評分值；

• 將(jiāng)各數軸所有變量的評分值相加，再分别除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；

• 將(jiāng)FS、CA、IS和ES各自的平均分數标再各自的數軸上；

• 將(jiāng)X軸的兩(liǎng)個分數相加，將(jiāng)結果标在X軸是；將(jiāng)Y軸的兩(liǎng)個分數相加，將(jiāng)結果标在Y軸上；标出X、Y數軸的交叉點；

• 自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向(xiàng)量，這(zhè)一條向(xiàng)量就表示企業可以采取的戰略類型。

SPACE矩陣要按照被(bèi)研究企業的情況而制定，并要依據盡可能(néng)多的事(shì)實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種(zhǒng)不同的變量。如，投資收益、财務杠杆比率、償債能(néng)力、流動現金、流動資金等。

5)SCP分析模型

SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或者企業收到表面(miàn)沖擊時，可能(néng)的戰略調整及行爲變化。

SCP模型從對(duì)特定行業結構、企業行爲和經(jīng)營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。

（SCP分析模型圖）

• 外部沖擊：主要是指企業外部經(jīng)濟環境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；

• 行業結構：主要是指外部各種(zhǒng)環境的變化對(duì)企業所在行業可能(néng)的影響，包括行業競争的變化、産品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。

• 企業行爲：主要是指企業針對(duì)外部的沖擊和行業結構的變化，有可能(néng)采取的應對(duì)措施，包括企業方面(miàn)對(duì)相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。

• 經(jīng)營績效：主要是指在外部環境方面(miàn)發(fā)生變化的情況下，企業在經(jīng)營利潤、産品成(chéng)本、市場份額等方面(miàn)的變化趨勢。

6)戰略鍾

“戰略鍾”是分析企業競争戰略選擇的一種(zhǒng)工具，這(zhè)種(zhǒng)模型爲企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競争戰略和取得競争優勢的方法。戰略鍾模型假設不同企業的産品或服務的适用性基本類似，那麼(me)，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能(néng)有以下原因：A這(zhè)家企業的産品和服務的價格比其他公司低；B顧客認爲這(zhè)家企業的産品和服務具有更高的附加值。

（戰略鍾模型圖）

• 低價低值戰略：企業關注的是對(duì)價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這(zhè)種(zhǒng)戰略是在降低産品或服務的附加值的同時降低産品或服務的價格。

• 低價戰略：企業是建立企業競争優勢的典型途徑，即在降低産品或服務的價格的同時，包裝産品或服務的質量。但是這(zhè)種(zhǒng)競争策略容易被(bèi)競争對(duì)手模仿，也降低價格。在這(zhè)種(zhǒng)情況下，如果一個企業不能(néng)將(jiāng)價格降低到競争對(duì)手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對(duì)産品或服務的質量水平做出準确的判斷，那麼(me)采用低價策略可能(néng)是得不償失的。要想通過(guò)這(zhè)一途徑獲得成(chéng)功，企業必須取得成(chéng)本領先地位。因此，這(zhè)個途徑實質上是成(chéng)本領先戰略。

• 差别化戰略：企業以相同和略高于競争對(duì)手的價格向(xiàng)顧客提供可感受的附加值，其目的是通過(guò)提供更好(hǎo)的産品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過(guò)稍高的價格提高收入。企業可以通過(guò)采取有形差異化戰略，如産品在外觀、質量、功能(néng)等方面(miàn)的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競争優勢。

• 混合戰略：企業在爲顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這(zhè)種(zhǒng)高品質低價格的策略能(néng)否成(chéng)功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能(néng)力，又取決于是否有保持低價格策略的成(chéng)本基礎，并且難以被(bèi)模仿。

• 集中差别化戰略：采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策略在行業中競争，即以特别高的價格爲用戶提供更高的産品和服務的附加值。但是采用這(zhè)樣(yàng)的競争策略意味著(zhe)企業隻能(néng)在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競争。

• 高價撇脂戰略：企業一般都(dōu)是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮産品的成(chéng)本和産品或服務附加值。企業采用這(zhè)種(zhǒng)經(jīng)營戰略的前提是市場中沒(méi)有競争對(duì)手提供類似的産品和服務。否則，競争對(duì)手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這(zhè)一策略的企業的地位。