戰略規劃典型工具包之二

戰略規劃典型工具包之二

7)波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這(zhè)個模型主要用來協助企業進(jìn)行業務組合或投資組合。

在矩陣坐标軸是的兩(liǎng)個變量分别是業務單元所在市場的增長(cháng)程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這(zhè)樣(yàng)就引申出公司如何尋求其總體業務組合。

（波士頓矩陣模型圖）

• 金牛類産品：在低增長(cháng)市場上具有相對(duì)高的市場份額的業務將(jiāng)産生健康的現金流，它們能(néng)用于向(xiàng)其他方面(miàn)提供資金，發(fā)展業務。

• 瘦狗類産品：在低增長(cháng)市場是具有相對(duì)低的市場份額的業務經(jīng)常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競争地位，它們將(jiāng)成(chéng)爲現金的陷阱。

• 明星類産品：在高增長(cháng)市場上具有相對(duì)高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長(cháng)，但具有較強的市場地位并將(jiāng)産生較高的報告利潤，它們有可能(néng)處在現金平衡狀态。

• 問題類産品：在迅速增長(cháng)的市場上具有相對(duì)較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便爲增長(cháng)籌措資金。

波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起(qǐ)使用會産生非常有益的效果。通過(guò)波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經(jīng)營情況，通過(guò)擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星”，檢查有問題的孩子，并确定是否賣掉“瘦狗”。但是這(zhè)個矩陣的假設基礎是經(jīng)驗曲線在市場中起(qǐ)作用，并且具有最大的市場份額的公司將(jiāng)是成(chéng)本最低的生産者。這(zhè)個矩陣模型過(guò)于簡單，企業實際的經(jīng)營情況要複雜得多。

8GE行業吸引力矩陣

這(zhè)個模型是麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這(zhè)個矩陣的兩(liǎng)個軸分别表示産業吸引力和企業的實力或競争地位。一個特定的企業處于矩陣中何處是通過(guò)對(duì)這(zhè)個特定的企業和行業分析加以确定的。通過(guò)對(duì)這(zhè)兩(liǎng)個變量進(jìn)行打分，确定企業位于矩陣中的位置，并由此來确定對(duì)該企業所采取的策略。

（GE矩陣模型圖）

對(duì)于産業吸引力，需要考慮的因素主要有：

• 行業競争狀态：絕對(duì)市場規模、成(chéng)長(cháng)率、價格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場競争、供應商等；

• 外部經(jīng)營環境：政府法規、經(jīng)濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。

對(duì)于企業的實力或競争地位，需要考慮的因素主要有：

• 企業目前競争優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能(néng)力、現金流、差别化、相對(duì)價格地位等。

• 企業内部經(jīng)營信息：成(chéng)本、後(hòu)勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

在打分的時候，每個标準都(dōu)有三個等級，如果标準之間的重要性有很大的不同，那麼(me)就應該進(jìn)行加權，從而得到一個更爲平均的分數。

1—選擇性/收益

2—重組/收割

2—有風險/退出

2—再投資/領導地位

5—投資/增長(cháng)

6—目标增長(cháng)

通過(guò)确定企業在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略可能(néng)是：

A-投資建立地位；B-通過(guò)平衡現金生成(chéng)和有選擇地使用現金以保持地位；

C-放棄并退出市場。

企業通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發(fā)展中業務和已發(fā)展業務的混合，與現金産生和現金使用的内在一緻性來平衡業務。

9三四矩陣

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這(zhè)個模型用于分析一個成(chéng)熟市場中企業的競争地位。

在一個穩定的競争市場中，參與市場競争的參與者一般分爲三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對(duì)市場變化産生重大影響的企業，如在價格、産量等方面(miàn)；參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業，這(zhè)些企業雖然不能(néng)對(duì)市場産生重大的影響，但是它們是市場競争的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這(zhè)些企業的市場份額都(dōu)非常低，通常小于5％。

（三四矩陣模型圖）

在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對(duì)不會超過(guò)三個，而在這(zhè)三個企業之中，最大的競争者的市場份額又不會超過(guò)最小者的四倍。這(zhè)個模型是由下面(miàn)兩(liǎng)個條件決定的：

• 在任何兩(liǎng)個競争者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這(zhè)個均衡點上，無論哪個競争者要增加或減少市場份額，都(dōu)顯得不切實際而且得不償失。這(zhè)是一個通過(guò)觀察的出動 經(jīng)驗性結論。

• 市場份額小于最大競争者的1/2，就不可能(néng)有效參與競争。這(zhè)也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關系中推斷出來。

10價值鏈模型

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認爲企業的競争優勢來源于企業在設計、生産、營銷、交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動，這(zhè)些活動中的每一種(zhǒng)都(dōu)對(duì)企業的相對(duì)成(chéng)本地位有所貢獻，并奠定了企業競争優勢的基礎。價值鏈模型將(jiāng)一個企業的行爲分解爲戰略性相關的許多活動。企業正是通過(guò)比其競争對(duì)手更廉價或更出色地開(kāi)展這(zhè)些重要的戰略活動來赢得競争優勢的。

價值活動分爲兩(liǎng)大類：基本活動和輔助活動。

（價值鏈模型圖）

基本活動是涉及産品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後(hòu)服務的各種(zhǒng)活動。

輔助活動是輔助基本活動，并通過(guò)提供采購投入、技術、人力資源以及各種(zhǒng)公司範圍的職能(néng)支持基本活動。

設計任何産業内競争的各種(zhǒng)基本活動有五種(zhǒng)類型：

• 内部後(hòu)勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種(zhǒng)活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向(xiàng)供應商退貨。

• 生産作業：與將(jiāng)投入轉化爲最終産品形式相關的各種(zhǒng)活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

• 外部後(hòu)勤：與集中、存儲和將(jiāng)産品發(fā)送給買方有關的各種(zhǒng)活動，如産成(chéng)品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

• 市場和營銷：與提供買方購買産品的方式和引導它們進(jìn)行購買相關的各種(zhǒng)活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道(dào)建設等。

• 服務：與提供服務以增加或保持産品價值有關的各種(zhǒng)活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何産業内所涉及的各種(zhǒng)輔助價值活動可以被(bèi)分爲四種(zhǒng)基本類型：

• 采購：指購買用于企業價值鏈各種(zhǒng)投入的活動，采購既包括企業生産原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行爲，如研發(fā)設備的購買等。

• 技術開(kāi)發(fā)：每項價值活動都(dōu)包含著(zhe)技術充分，無論是技術訣竅、程序，還(hái)是在工藝設備中所體現出來的技術。

• 人力資源管理：包括各種(zhǒng)涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開(kāi)發(fā)和報酬等各種(zhǒng)活動。人力資源管理不僅對(duì)基本和輔助活動起(qǐ)到輔助作用，而且支撐著(zhe)整個價值鏈。

• 基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。

價值鏈的框架是將(jiāng)鏈條從基礎材料到最終用戶分解爲獨立工序，以理解成(chéng)本行爲和差異來源。通過(guò)分析每道(dào)工序系統的成(chéng)本、收入和價值，業務部門可以獲得成(chéng)本差異、累計優勢。下圖爲複印機生産企業的價值鏈。

11)ROS/RMS矩陣

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對(duì)市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或産品的發(fā)展戰略。這(zhè)個模型認爲，企業某個業務單元或産品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對(duì)份額成(chéng)正比，并且該業務單元或産品的銷售額越高，該業務單元或産品爲企業所提供的銷售回報就應該越高。

（ROS/RMS模型圖）

企業的某種(zhǒng)業務單元或産品的銷售額在由低向(xiàng)高不斷增加，其相對(duì)市場份額和銷售回報也在一個“通道(dào)”内由低向(xiàng)高不斷增加。如果該業務單元或産品的銷售額增加，而其對(duì)企業的銷售回報或相對(duì)市場份額降低，那麼(me)企業就不應該在這(zhè)個時候進(jìn)入其他領域，應該著(zhe)重改善這(zhè)個業務單元或産品的經(jīng)營狀況。