企業如何構建經(jīng)營管理系統之二：如何構建戰略管理體系？

說起(qǐ)企業做戰略規劃，大多數企業管理者頭就大了！覺得企業做戰略就非常麻煩、非常難做！

我在之前的一些文章中專門闡述了“如何簡單理解并制定、管理戰略”，我今天將(jiāng)重心放在企業如何構建“戰略管理體系”上，當然在講述如何構建體系時也會涉及到如何做一次系統的戰略規劃。

無論是做戰略還(hái)是構建戰略管理體系，我認爲理解戰略的概念還(hái)是非常重要的，所以我這(zhè)裡(lǐ)再次將(jiāng)我理解的戰略給大家做一個闡述：

所謂戰略，即企業爲了短期生存和長(cháng)期穩定發(fā)展，所需要建立的發(fā)展目标、策略，以及實現目标和策略所需要的路徑、方案。概念中涉及到了戰略内容必須有：A)包含短期生存和長(cháng)期穩定發(fā)展方面(miàn)的内容，B)包含短期和長(cháng)期的目标以及策略，C)包含實現目标和策略的路徑、方案；

長(cháng)期的戰略可以理解爲：5年以上的企業的業務組合、各業務發(fā)展方向(xiàng)、各業務的經(jīng)營目标、各業務的經(jīng)營策略、各業務的商業模式和盈利模式等；

短期的戰略可以理解爲：3年左右各業務闆塊的具體業務目标、各業務闆塊具體的經(jīng)營策略、各業務闆塊的營運模式、各業務闆塊的經(jīng)營管理方案、年度經(jīng)營預算等；

基于上述概念，我們可以嘗試使用下面(miàn)的流程體系來做企業的戰略管理(戰略的PDCA循環)：

步驟一“成(chéng)立<戰略管理委員會>”：公司成(chéng)立由最高負責人牽頭的戰略管理委員會，組員包括公司所有管理層、各部門負責人；當然企業也可以在目前已經(jīng)具有上述成(chéng)員的其他工作委員會中增加“戰略制定與管理”的職能(néng)；爲了使該委員會更好(hǎo)的履行“戰略制定與管理”的職能(néng)，公司最高負責人可以將(jiāng)自己的助理任命爲戰略委員會秘書，負責該委員會的日常事(shì)務，如：組織會議、準備會議資料、跟進(jìn)會議決議落實等等。

步驟二“召開(kāi)戰略規劃啓動會”：當一個企業從來沒(méi)有做過(guò)一次完整的戰略規劃時，可根據需要啓動戰略規劃；如果公司之前有按照3-5年爲周期做戰略規劃的慣例，則建議公司每年對(duì)戰略規劃内容實施更新，啓動時間可定在10月中下旬，以方便經(jīng)營數據的收集！戰略規劃會一般由企業最高負責人牽頭，各管理層、各部門負責人參與；啓動會主要内容是：

• 初步讨論公司未來3-5年可能(néng)涉及到的業務組合有哪些？

• 安排各部門做内部經(jīng)營數據經(jīng)營狀态的總結報告；

• 安排與外部接觸較多的市場、營銷、企劃、研發(fā)等部門，收集宏觀經(jīng)營環境PEST相關資料、公司涉及的各行業之供需信息、各行業經(jīng)營環境動态信息資料、個行業标杆企業的經(jīng)營信息、各行業的競争對(duì)手動态信息等。

步驟三“召開(kāi)戰略規劃研讨會”：本次會議所需要時間較長(cháng)，最好(hǎo)在公司以外的獨立場所去召開(kāi)，研讨過(guò)程以頭腦風暴模式爲主！本次會議可以參考如下流程：

• 各部門做各闆塊經(jīng)營管理總結性簡報；研讨并提取公司核心競争力；

• 外部經(jīng)營環境信息收集人員向(xiàng)與會人員彙報PEST收集結果、行業供需信息和行業發(fā)展态勢、行業标杆企業的經(jīng)營信息、主要競争對(duì)手動态；與會人員研讨公司涉及的各行業的關鍵成(chéng)功要素KSF、公司在各行業的發(fā)展機會/危機、公司在各行業中的競争優劣勢；

• 反複研讨後(hòu)，初步确定公司涉及業務的選擇與業務組合結果；

• 繼續研讨公司各業務中的商業模式、盈利模式、經(jīng)營策略；

• 會議結束前對(duì)尚未收集完善的内外部經(jīng)營信息資料做繼續收集的任務安排；

戰略規劃研讨會可以算是戰略規劃中最爲重要的會議，可能(néng)會反複召開(kāi)2-3次！我們也將(jiāng)這(zhè)次會議稱呼爲戰略分析會、業務組合研讨會、商業模式研讨會、經(jīng)營策略研讨會等。在我的20年職業生涯中，沒(méi)有一個企業能(néng)夠一次性就將(jiāng)戰略分析會完成(chéng)的，基本都(dōu)是反複開(kāi)多次才能(néng)最終确定某個企業未來3-5年的業務組合、各業務單元3-5年的經(jīng)營目标、商業模式、盈利模式、經(jīng)營策略等！

戰略研讨會後(hòu)，至少要輸出：

• 公司核心競争力

• 公司未來3-5年的業務組合，各業務單元的關鍵成(chéng)功要素

• 确定公司未來3-5年的重點業務和培育業務

• 公司未來3-5年所确定各業務單元的核心産品、客戶畫像

• 公司未來3-5年大的經(jīng)營策略和總的經(jīng)營目标

步驟四“戰略分解至3年經(jīng)營規劃”：在公司完成(chéng)“戰略規劃研讨會”并輸出了公司未來3-5年的“業務組合、經(jīng)營目标、商業模式、盈利模式、經(jīng)營策略”後(hòu)，公司戰略委員會就可以開(kāi)始按照業務單位做“各業務單元的3年經(jīng)營規劃”，主要内容包括各業務單元的1-3年經(jīng)營目标、經(jīng)營策略、經(jīng)營路徑(含市場營銷路徑、研發(fā)技術路徑、生産或運營路徑、财務管理路徑等等)、商業模式和盈利模式、資源配制等。

步驟五“戰略分解到年度經(jīng)營計劃”：完成(chéng)各“業務單元3年經(jīng)營規劃”後(hòu)，各業務單元還(hái)需要繼續將(jiāng)3年經(jīng)營規劃分解成(chéng)爲“下年度經(jīng)營計劃”，并基于公司5年戰略、3年經(jīng)營規劃、年度經(jīng)營計劃，建立公司中高管長(cháng)期和短期激勵機制和目标管理方案。

步驟六“召開(kāi)戰略規劃成(chéng)果發(fā)布會”：公司戰略管理委員會通過(guò)上述步驟完成(chéng)公司戰略規劃、3年經(jīng)營規劃、年度經(jīng)營計劃後(hòu)，公司最高負責人將(jiāng)代表公司管理層向(xiàng)董事(shì)會彙報公司戰略規劃結果，通過(guò)公司内部會向(xiàng)中高層正式發(fā)布公司戰略方向(xiàng)、業務組合、戰略目标等戰略規劃成(chéng)果，與各業務單元負責人簽訂“3年經(jīng)營管理協議書”，并由各業務單元負責人向(xiàng)公司彙報各自的經(jīng)營規劃和年度經(jīng)營計劃。

步驟七“戰略規劃落地實施與跟蹤檢讨”：再好(hǎo)的戰略沒(méi)有有效落實都(dōu)等于零！戰略規劃發(fā)布後(hòu)，各管理層級嚴格按照年度經(jīng)營計劃、3年經(jīng)營規劃所确定的具體工作落實戰略任務，并按照如下PDCA實施戰略管理的閉環：

• 企業按照月度爲周期，收集年度經(jīng)營計劃中的行動方案落實狀态、各經(jīng)營目标數據的運行狀态，將(jiāng)月度戰略檢讨會納入到企業常規的月度經(jīng)營例會中，确保年度經(jīng)營計劃的經(jīng)營目标數據、經(jīng)營方案得到有效落實，并及時糾偏！

• 企業按照年度爲單位，召開(kāi)年度經(jīng)營分析檢讨會，細緻的檢讨年度經(jīng)營目标達成(chéng)情況、年度經(jīng)營方案落實情況、3年經(jīng)營規劃中經(jīng)營策略和資源配制需求的落實情況等；

• 企業以年度爲周期，根據外部經(jīng)營環境變化、内部經(jīng)營狀态的信息數據，對(duì)各業務單元的3年經(jīng)營規劃實施年度滾動更新，將(jiāng)3年經(jīng)營規劃适度的細化，除年度預算外就不再增加年度經(jīng)營計劃！

• 企業以三年爲周期對(duì)公司戰略實施更新，戰略更新的步驟參見上述步驟一到步驟六。

根據我20年管理咨詢的經(jīng)驗，按照上述步驟規劃出來的戰略具有較大機會實現戰略目标！按照上述步驟推進(jìn)的PDCA循環系統實施的戰略管理體系，將(jiāng)具有非常強的可操作性、系統性、科學(xué)性！

上述文章爲“伍略咨詢劉建軍”根據自己20年實際的經(jīng)營管理咨詢經(jīng)驗總結而成(chéng)，但願對(duì)您有所幫助！看後(hòu)認同請點贊或收藏均可！

抄襲必究！抄襲必究！抄襲必究！