常年顧問案例之<某小型木制品工厂的经营改善>

該企業老闆是我之前講課的一個學(xué)員，多次邀請去看看他的企業！我去後(hòu)發(fā)現，該企業确實存在較多的經(jīng)營管理問題，諸如：

• 老闆是做生産管理出身，擅長(cháng)木制品工藝設計與生産管理，不擅長(cháng)做銷售，之前對(duì)銷售不太重視，更多的是靠老闆自己多年積累的客戶資源維持公司生計，3年前才成(chéng)立的銷售部門，由老婆進(jìn)行監管，公司的銷量一直沒(méi)有一個質的飛越，市場規模不大；
• 公司的客戶大部分都(dōu)是小經(jīng)銷商、小訂單，成(chéng)交大客戶和服務大客戶的能(néng)力偏弱；
• 産品研發(fā)能(néng)力不足，同質化嚴重，品牌知名度不高，不具備市場競争力；
• 生産設備老舊、生産現場不規範、産能(néng)有限、生産效率低；
• 公司處于夫妻廠管理模式、人治化管理模式，沒(méi)有任何規範化管理經(jīng)驗，管理水平落後(hòu)
• 團隊成(chéng)員的綜合素養不高，優秀人才緊缺，銷售團隊的工作積極性不強，凝聚力不強，流失率偏高；
• 老闆的銷售能(néng)力和管理能(néng)力欠缺，缺乏長(cháng)遠經(jīng)營公司的欲望和規劃；
• 更加要命是：老闆兩(liǎng)口子還(hái)準備使用全部資金再加外部借款合計1000萬來買地辦搬廠！

在我系統羅列上述經(jīng)營管理問題後(hòu)，他希望我幫他做管理咨詢來改善上述這(zhè)些問題；基于他對(duì)咨詢費用承受度和改善上述問題的核心是改造他這(zhè)個老闆的經(jīng)營思維，所以我提出我給他做“常年經(jīng)營管理顧問”，這(zhè)樣(yàng)性價比會非常高！但是他必須按照我的建議開(kāi)展經(jīng)營思維的改造、經(jīng)營管理問題的改善，否則我們立即終止合作！

在過(guò)去兩(liǎng)年(2019年開(kāi)始)的常年經(jīng)營管理顧問中，我是按照如下方式對(duì)這(zhè)個老闆本人和企業實施了經(jīng)營管理改造！

1. 使用“微笑曲線理論”，說法打消了老闆兩(liǎng)公婆使用超過(guò)1000萬投資搬廠的想法，堅定的要求其必須將(jiāng)所有的資金資源投入到了改善品牌、改善銷售、改善産品品質的環節上！
2. 長(cháng)期對(duì)老闆進(jìn)行企業規範化的經(jīng)營理念灌輸，讓老闆初步掌握規範化經(jīng)營的系統思路和實操流程；
3. 明确了該公司未來1-3年市場定位、産品定位，建立以産品和客戶爲核心的銷售策略、生産策略、管理策略和重點工作部署；實現了一切以市場爲中心！
4. 重新構建了該公司成(chéng)本核算模型，清晰了成(chéng)本費用數據，讓老闆真正學(xué)會如何讀懂财務報表，如何利用财務數據做經(jīng)營決策！
5. 全公司構建了以産品邊際成(chéng)本爲關鍵數據的市場價格策略和員工銷售激勵政策;
6. 在銷售部建立了一套營銷管控體系，讓公司行成(chéng)了各類銷售工作事(shì)前有規劃、事(shì)中有督查、事(shì)後(hòu)有檢讨和獎勵的運作流程機制，此大大的提升了銷售效率，加強公司對(duì)銷售人員、對(duì)客戶的管控;
7. 建立了一套以銷量增長(cháng)爲導向(xiàng)的銷售激勵機制，刺激現有銷售人員做增量，打造标杆銷售人員，吸引優秀銷售人員的加入，營造以銷量爲導向(xiàng)的銷售氛圍，基本留住了優秀銷售人才；

通過(guò)兩(liǎng)年的常年經(jīng)營管理顧問工作，基本達到了預期效果，即：

• 公司老闆已經(jīng)具備基于公司關鍵成(chéng)功要素匹配資源的輕資産經(jīng)營、規範化經(jīng)營的理念；
• 老闆具有了基于财務分析做決策的思維習慣！
• 公司基本打造形成(chéng)了一套規範化經(jīng)營管理的體系；
• 公司未來1-3年經(jīng)營目标、經(jīng)營管理重點清晰！
• 公司财務核算清晰，并具有了财務分析模型；
• 公司營銷管控和營銷激勵分配體系具有一定的實效性！