常年顧問案例之<企业经营管理改善从关键成功要素入手>

在我去年“常年經(jīng)營管理顧問”客戶中，有一個依靠匹配企業經(jīng)營關鍵要素而獲得經(jīng)營業績改善的案例，分享給有緣分之人！

該客戶的基本信息如下：

• 之前沿江或商圈燈飾工程，現在轉行做市政工程施工，年營業收入在3000-4000萬；
• 政策導緻市政燈飾工程業務劇減，不得不轉做其他市政工程業務；
• 公司主要依靠老闆兩(liǎng)口子經(jīng)營，老婆負責獲取業務，老公負責組織人手做投标、設計、施工；

主要的經(jīng)營管理問題表現是：

• 依靠人脈關系獲取了一定的燈飾工程業務，但業務咨詢費用較高、而且已經(jīng)存了一定财稅合規風險；
• 做了1年多接近5000萬的市政工程項目，盈利極低！
• 财務核算模型不清晰，項目成(chéng)本核算不夠精确，老闆看财務報表隻關注大的營收數據，應收賬款偏多，項目收款周期偏長(cháng)，現金流管控不足，融資能(néng)力有限！
•  小項目偏多，細節事(shì)務比較多、工作量大，現在更多靠人管人的模式管控項目，管理效率偏低，出錯率高！

在1年的常年經(jīng)營管理顧問工作中，基本對(duì)該公司做了如下方面(miàn)的改善引導：

• 引導老闆兩(liǎng)公婆識别了市政施工企業做好(hǎo)經(jīng)營的關鍵三要素：業務、預算造價、項目管理！基于此三要素，重新構建了組織架構，即：市場部、成(chéng)本造價部、項目部、綜合部。
• 業務是保障公司能(néng)夠持續獲取項目的關鍵，由總經(jīng)理(女老闆)親自主抓，構建一套將(jiāng)關系營銷和市場營銷相互結合的“營銷管控體系”和“投标管理流程”；
• 由于公司缺乏專業的預算專業人員，組建了成(chéng)控部，外部招聘一名專業的造價經(jīng)理和2名造價工程師；負責公司市政工程項目的投标成(chéng)本測算、工程過(guò)程成(chéng)本管控、跟進(jìn)工程進(jìn)度款、項目結算等成(chéng)本管理工作；
• 改造公司已經(jīng)養成(chéng)習慣的燈飾工程粗狂的項目管理模式，成(chéng)立專門的市政工程項目部，招聘一名專業項目部經(jīng)理，按照施工專業技術配制了8-10名施工人員；構建了一套“項目管理流程”來規範所有工程項目的運營管理。
• 構建了基于項目爲核心的财務核算體系，將(jiāng)公司運作平台費用分攤至項目，按照項目盈利水平做了一套項目管理激勵體系；
• 將(jiāng)公司工程項目做成(chéng)類似金融理财的産品，吸引相關方作爲項目投資者參與公司市政工程項目的投資。

通過(guò)1年的整改該公司基本實現了：

• 組織結構清晰，崗位人員配制比較合理
• 全公司運作基本依靠幾個核心流程，企業經(jīng)營管理具有了套路體系；
• 全公司運作基本實現了以項目工作起(qǐ)點、以項目管理目标爲終點的經(jīng)營管理模式，不在依靠老闆人盯人做工作交付！
• 通過(guò)較爲準确的成(chéng)本預算和項目過(guò)程中的成(chéng)本費用管控，平均市政工程項目的淨利潤能(néng)夠達到13.5%以上。

從該公司的整改結果看，改造構成(chéng)也還(hái)算簡單有效，重點是抓住了工程類公司的關鍵成(chéng)功要素，即“業務、預算造價、項目管理”。從公司組織體系、人員配制，到運作流程、核算方式，都(dōu)是圍繞這(zhè)三個關鍵要素而開(kāi)展的整改工作！