作者 | 衛哲 嘉禦資本董事(shì)長(cháng)兼創始合夥人編輯 | 混沌商業研究團隊來源 | 混沌學(xué)園（ID：hundun-university）

2020年，嘉禦資本收獲了7個消費類的IPO，其中5家市值超過(guò)千億。我們還(hái)相信在未來10年裡(lǐ)，僅在消費領域中國(guó)就可以誕生至少100家市值過(guò)千億的公司。
那麼(me)在如今的新消費領域，這(zhè)些千億公司都(dōu)呈現出什麼(me)樣(yàng)的特點？應該被(bèi)貼上哪些标簽？
有了這(zhè)些标簽就相當于它們具備了成(chéng)長(cháng)爲千億公司的DNA，但僅有标簽是遠遠不夠的，還(hái)需要生長(cháng)在合适的土壤裡(lǐ)，并有優質的肥料、出色的園藝師的助力，才能(néng)成(chéng)長(cháng)爲參天大樹。
那麼(me)貼上這(zhè)些标簽之後(hòu)又有哪些符合這(zhè)個時代的優秀打法呢？
新消費“3D”三角驗證：人、貨、場
20多年前我入行做消費、做零售的時候，我的師父一直跟我說，消費萬變不離其宗：人、貨、場。不僅這(zhè)三個字不能(néng)變，就連次序也不能(néng)變。
大約5年前，有一個詞很熱，叫(jiào)新零售。但是一大批新零售公司現在舉步維艱，甚至隻能(néng)賣身。新零售爲什麼(me)喊不下去了？因爲新零售隻解決了“場”。
場重要不重要？答案是肯定的。但場一定是擺在人和貨之後(hòu)的。想把新消費做好(hǎo)，第一位要做好(hǎo)新人群的洞察，定位好(hǎo)新人群再看貨，最後(hòu)再把注意力放在場上。
那麼(me)，市值千億的公司長(cháng)什麼(me)樣(yàng)？
 

• （一）人

1.新人群結構
我們的第一步肯定是關注新人群，25歲的年輕人是我們最關注的新人群。這(zhè)裡(lǐ)我說一個壞消息和一個好(hǎo)消息。
壞消息是95後(hòu)、00後(hòu)、05後(hòu)的總人口其實已經(jīng)依次下降了， 25歲的人口數量不斷減少。
好(hǎo)消息是随著(zhe)城鎮化率提高，2010年到2020年在城市居住的25歲年輕人增加了兩(liǎng)三千萬。同樣(yàng)是25歲的年輕人，居住在農村和居住在城市，其消費能(néng)力會差很多倍。
盡管25歲左右的年輕群體總人口下降，但分布在城市裡(lǐ)的人口增加了兩(liǎng)三千萬，這(zhè)意味著(zhe)新的人群結構在未來幾年仍然是向(xiàng)好(hǎo)的。
2.新人群畫像
嘉禦資本在10年前就開(kāi)始投資消費，那時候我們隻關注85後(hòu)，而現在隻關注95後(hòu)。我們的關注對(duì)象沒(méi)有變，一直都(dōu)是25歲的年輕人。
爲什麼(me)做消費或者做投資隻要盯住25歲人群，尤其是盯住25歲的女性群體就可以呢？
因爲隻要打透這(zhè)個人群，你的品牌定位是會溢出的。
18、19歲的女孩子會擡頭仰望25歲的小姐姐在消費什麼(me)，想要追随她們的腳步。30歲女性希望自己能(néng)夠更年輕一些，會往下看25歲的小妹妹在消費什麼(me)。25歲時已走出大學(xué)兩(liǎng)三年，會交男友，也可能(néng)很快結婚，就會影響另一半的消費行爲。過(guò)不了多久可能(néng)會有孩子，又開(kāi)始影響下一代的消費。走出校門，她們更有心也更有能(néng)力去孝敬父母，還(hái)能(néng)影響上一代的消費。
所以不要怕聚焦在25歲會讓産品定位收窄，針足夠細才能(néng)紮進(jìn)去。
做投資和創業其實是一樣(yàng)的，要抓住未來而非現在的消費主力。因爲做投資需要持有5年、7年，甚至更長(cháng)的時間，要學(xué)會在下一個路口等待，而不是去追一輛已經(jīng)啓動的車。創業也是如此，抓今天最核心、最主流的消費人群已經(jīng)來不及了，創業者所能(néng)做的就是陪伴下一代消費人群的成(chéng)長(cháng)。
這(zhè)是互聯網教會我們的：永遠抓住年輕人。這(zhè)個年輕人在我們這(zhè)裡(lǐ)就是永遠的25歲。
3.85後(hòu)與95後(hòu)的不同
第一個變化是經(jīng)濟實力的變化。如果說85後(hòu)是溫飽1.0，那麼(me)95後(hòu)就是小康1.0。
第二個變化需要從85後(hòu)和95後(hòu)的父母身上找。85後(hòu)的父母基本不是獨生子女，但是95後(hòu)的父母也是獨生子女，所以95後(hòu)不僅沒(méi)有兄弟姐妹，甚至沒(méi)有叔叔、阿姨、伯伯，也沒(méi)有表親、堂親。
第三個變化是互聯網的發(fā)展帶來的。85後(hòu)是PC互聯網的原住民，而95後(hòu)接觸到的是移動互聯網，他們是移動互聯網的原住民。

總的來說，因爲95後(hòu)是小康1.0，獨生子女2.0，移動互聯網的原住民，所以他們沒(méi)有太多兄弟姐妹以及親戚去取悅，對(duì)他們來說讓自己快樂是至關重要的。所以這(zhè)個人群的核心标簽是：悅己大于悅人，好(hǎo)玩、好(hǎo)看大于好(hǎo)用。
我們也對(duì)00後(hòu)進(jìn)行了一些總結，他們的三大标簽和95後(hòu)一樣(yàng)，所以我們認爲能(néng)夠服務好(hǎo)95後(hòu)的品牌和品類，基本不用做什麼(me)改變，就可以直接殺向(xiàng)00後(hòu)。到05後(hòu)那一代時，也許會發(fā)生一些變化。
而好(hǎo)用對(duì)85後(hòu)來說很重要，他們十分追求性價比，最喜歡做的就是加量不加價，同時，還(hái)喜歡那些4合1的多性能(néng)産品，因爲性價比高。
今天我們反而要把這(zhè)個想法倒過(guò)來實施，叫(jiào)減量不減價。不再強調4合1，反而要1拆4。因爲對(duì)于95後(hòu)來說，好(hǎo)用已經(jīng)不夠了，還(hái)要好(hǎo)看、好(hǎo)玩。
好(hǎo)看、好(hǎo)玩的關鍵就在于産品的成(chéng)圖率高不高、可曬性強不強。什麼(me)是成(chéng)圖率？就是你的産品或者它提供的服務，能(néng)不能(néng)很好(hǎo)地被(bèi)用戶拍成(chéng)一張照片展現出來。
很多人說爲産品引流太貴了。這(zhè)是因爲你的産品沒(méi)有可曬性，所以隻能(néng)通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)硬推的方式讓别人看到，如果你的産品天然具備成(chéng)圖率高、可曬性強的特點，自然會有人替你傳播的。
 

• （二）貨

在消費領域裡(lǐ)需要把握好(hǎo)哪些核心标簽呢？
第一，盡量做相對(duì)快消品和相對(duì)耐用品。
嘉禦資本對(duì)消費品有一個很獨特的分類方式，是根據互聯網最重要的兩(liǎng)個指标構建出來的，一個指标是頻率，另一個是ARPU值，代表客單價。在這(zhè)個分類方式之下，消費品分爲絕對(duì)耐用品、絕對(duì)快消品、相對(duì)快消品、相對(duì)耐用品四種(zhǒng)。
絕對(duì)耐用品是更換頻率極低、客單價很高的産品。比如冰箱、洗衣機、空調等等，這(zhè)些受房地産和經(jīng)濟影響很大。所以從投資角度來說我們不看好(hǎo)這(zhè)類産品，從創業角度也建議大家不要去碰。
絕對(duì)快消品就是消費頻率極高、客單價很低的産品。比如礦泉水就是絕對(duì)快消品。做二級市場投資可能(néng)挺好(hǎo)，但做一級市場或者創業就不要碰，因爲巨頭太大。而且總的來說，人們的消費處于升級狀态，有一部分絕對(duì)快消品的用量是會下降的。比如咖啡、奶茶等各種(zhǒng)飲品消費多了，一般的飲用水就消費少了。
而咖啡、奶茶，以及火鍋對(duì)絕大部分人來說是周活、月活産品，基本上是相對(duì)快消品。相對(duì)快消品比絕對(duì)快消品肯定要貴一點，但不會高于一百多。
相對(duì)耐用品大部分集中在服飾類，以及消費電子類，比如電動牙刷、吹風機、耳機等。客單價一兩(liǎng)百，很少過(guò)千。這(zhè)類産品受經(jīng)濟影響很小，就算手頭有點緊張，給自己買一份小确幸，還(hái)是可以的。
對(duì)于市值千億的公司來說，我們更看好(hǎo)相對(duì)快消品和相對(duì)耐用品這(zhè)兩(liǎng)類，尤其是相對(duì)快消品。
第二，争取做到合法成(chéng)瘾性消費。
合法成(chéng)瘾性，首先要合法，然後(hòu)再關注成(chéng)瘾性。成(chéng)瘾性不隻是一個概念，它是有數據可供參考的，體現在一個産品留存下來的用戶，其ARPU值不降反增。比如網絡遊戲，當你一旦喜歡，花在這(zhè)上面(miàn)的時間、金錢就會呈遞增趨勢。
凡是用戶ARPU值逐漸上升的産品，都(dōu)天然具備成(chéng)瘾性。泡泡瑪特用戶的ARPU值也是逐年提升的，因爲人類收藏也會成(chéng)瘾。
第三，争取做到器材加耗材的組合。
有一些産品天然就是器材加耗材。電子煙，煙杆是器材，煙彈是耗材。電動牙刷，牙刷杆是器材，牙刷頭是耗材。
那麼(me)做器材的公司，就要想想怎樣(yàng)能(néng)做耗材；做耗材的公司，要想想能(néng)不能(néng)做器材。
電吹風就是一個天然的器材，沒(méi)有耗材。但在我們的建議下，素士電吹風做出了一個可更換精油噴頭的産品。消費者在使用帶精油的噴頭時，就會産生頭發(fā)被(bèi)精心呵護的感覺，心情會好(hǎo)很多。一年消費4個噴頭大緻300多元，而電吹風本身也就賣兩(liǎng)三百元。所以素士今年的業績很好(hǎo)，因爲去年把器材鋪了下去，今年公司收入增加就依靠耗材。
那麼(me)反過(guò)來，做耗材的也應該反推出一個器材，以保證耗材的消費。比如說鍋圈食彙這(zhè)個公司，他們面(miàn)臨著(zhe)吃火鍋季節性較強的問題，在夏天人們普遍吃燒烤、撸串兒，吃火鍋的次數少了，所以我們自2020年開(kāi)始就在想夏天能(néng)不能(néng)推出來燒烤和串串。
絕大部分人家裡(lǐ)都(dōu)有吃火鍋的器材，隻需要賣給他們牛羊肉、丸子這(zhè)些耗材就行。但在家裡(lǐ)燒烤的話，我們要解決燒烤架的油煙問題。鍋圈食彙爲了把夏天的燒烤做起(qǐ)來，花了一年多時間，專門設計了一個沒(méi)有油煙、兩(liǎng)到三人食的爐子。這(zhè)就是把器材鋪進(jìn)去，以帶動耗材的銷售。
 

• （三）場

我們在談場的時候，首先要問我們的産品是電商友好(hǎo)型，電商非友好(hǎo)型，還(hái)是電商中立型？這(zhè)不是站在投資人的角度看，而是站在一個消費者的角度看。
消費者去超市把一箱水扛回去，既很重也沒(méi)什麼(me)樂趣，所以會網上下單，等人把一箱水送來。這(zhè)一箱水就是電商友好(hǎo)型。如果隻是買一瓶水呢？這(zhè)就買的是電商非友好(hǎo)型産品。因爲買一瓶水去便利店、自動販賣機更方便，電商和外賣都(dōu)很難滿足你一瓶水的需求。當然，還(hái)有一些産品線上買、線下買都(dōu)沒(méi)什麼(me)差别，我們稱之爲電商中立型。
我們認爲彩妝類化妝品屬于電商非友好(hǎo)型。因爲消費者需要自己親自試一試産品，需要線下的強體驗。我們看到直播帶貨售出率很高，卻看不到産品的退貨率。凡是退貨率高的産品都(dōu)屬于電商非友好(hǎo)型産品。電商非友好(hǎo)型産品，就需要線下開(kāi)店銷售。
關于線下開(kāi)店，我們也有自己的方法論。我們最不看好(hǎo)中型店，要麼(me)足夠小，要麼(me)足夠大，不大不小、不上不下的店，是今天做線下最危險的選擇。

拒絕小而美，擁抱高、大、上
什麼(me)是高大上呢？就是高目标、大願望、上速度。

• （一）高目标

關于高目标，我們有句口訣：市值到财務，财務到業務，業務到市場，市場到組織。我以鍋圈食彙爲例來具體介紹一下。
第一，市值到财務。
鍋圈食彙是按照千億市值來規劃的。正常來說，在沒(méi)有任何泡沫的情況下，一個千億市值的消費公司達到25倍到30倍的市盈率是非常合理的，這(zhè)就意味著(zhe)需要實現30億到40億的利潤。
我們依據利潤率可以推算出公司大概要做到600億營收。這(zhè)就是從市值到财務。
第二，财務到業務。
當時鍋圈食彙每家門店一年的營業額大約是100萬，那達到600億的總營收需要開(kāi)6萬家門店。從600億的财務營收目标，推算出6萬家門店的業務目标，這(zhè)就是财務到業務。
第三，業務到市場。
業務目标需要拿到市場檢驗。
全國(guó)數量最多的餐飲連鎖店是哪個品牌？答案是正新雞排，有2萬家門店，這(zhè)說明目前爲止中國(guó)覆蓋率最高的品牌的門店也隻有2萬家左右。鍋圈食彙要開(kāi)6萬家門店的業務指标，是無法在市場上實現的。
那還(hái)能(néng)不能(néng)實現600億的營收呢？仍舊是可以的，那就要把每個門店的營業額從100萬提升到300萬。300萬的目标靠譜嗎？我們還(hái)得去檢驗一下。
經(jīng)過(guò)驗證，得出這(zhè)個目标是可以實現的。
第四步，市場到組織。
現在鍋圈食彙在實現千億市值的道(dào)路上隻剩下最後(hòu)一個挑戰了，就是從市場到組織。當我們的業務指标經(jīng)得起(qǐ)市場的檢驗，我們就需要看公司的效率和組織力能(néng)不能(néng)支撐這(zhè)個業務目标的實現。

• （二）大願望

很多公司的創始人說，我要打造千億市值的公司，讓公司進(jìn)入世界500強。但你的員工可能(néng)覺得，我又沒(méi)有股份，公司市值千億跟我有什麼(me)關系。同樣(yàng)地，這(zhè)個目标對(duì)你的客戶也沒(méi)有意義。反而很多人會想，那得剝削我多少，作爲你的供應商，我得有多慘。
所以，你要把這(zhè)個目标翻譯成(chéng)一個大願望，一方面(miàn)要對(duì)客戶有價值，另一方面(miàn)員工落實起(qǐ)來要有抓手。
舉個例子，2006年、2007年的時候，淘寶一年的商品交易總額也就600多億，我們當時特别想做到1萬億，但我們沒(méi)有直接把1萬億的口号喊出來，而是喊出了“幫助100萬商家每年超過(guò)100萬GMV”的雙百萬口号。
換一個方式喊，别人會覺得很舒服。一方面(miàn)，商家覺得你的目标跟自己有關，他們聽到雙百萬的口号心裡(lǐ)是很感謝的。另一方面(miàn)，在2006年，年GMV超過(guò)100萬的賣家也有三四萬個，既然有三四萬賣家能(néng)過(guò)，日拱一卒，日積月累，賣家數量過(guò)100萬是可以實現的。因爲目标靠譜，所以員工覺得有抓手。

• （三）上速度

戰場上強調兵貴神速，商場同樣(yàng)如此。在戰場上制勝，靠的是武器和鐵軍，而商場上的武器就是技術，鐵軍就是組織力。新消費和所有其他行業一樣(yàng)，需要擁抱新技術，擁抱組織變革。
鍋圈食彙、滬上阿姨、格樂利雅是我們投資、賦能(néng)咨詢，并穩穩地走在千億市值道(dào)路上的案例。這(zhè)三個案例都(dōu)用了同一個方法，叫(jiào)由終爲始，壓力測試。
什麼(me)是由終爲始呢？鍋圈食彙千億市值的終點目标是開(kāi)2萬個門店，每個門店營收300萬，由終爲始就是要把這(zhè)個目标當作起(qǐ)點。
而實現這(zhè)兩(liǎng)個核心指标就要用到壓力測試。
我們投資鍋圈的時候，他們做了4年隻有1000個店，滬上阿姨做了7年才1000家，每個月新開(kāi)的門店數高低不定。所以，我們提出了以一個月300個新增門店爲标準對(duì)這(zhè)兩(liǎng)個公司做一次壓力測試。
這(zhè)有點像開(kāi)車，時速50公裡(lǐ)沒(méi)什麼(me)問題，時速到100公裡(lǐ)，車上某些零配件就出問題了，開(kāi)到時速150公裡(lǐ)又會發(fā)現一些問題。但是不達到一定的速度，就永遠不知道(dào)這(zhè)輛車有多少問題。壓力測試的目的就是一次性把組織問題全部壓出來。
那麼(me)壓力測試具體怎麼(me)做呢？
第一步：定性喊困難第二步：定量說困難第三步：伸手要資源第四步：制定時間表第五步：“雙規”看齊
6個月以後(hòu)就是見證奇迹的時刻，鍋圈從第7個月開(kāi)始到現在，除了春節，每個月的新增門店數都(dōu)在300家以上，再也沒(méi)掉下來過(guò)，因爲整個組織力都(dōu)提高了。
實現鍋圈的兩(liǎng)個業務目标就像是兩(liǎng)條腿走路，得先邁一條腿，把開(kāi)店速度提上來。達到一定的效率就不追求提高了，而是要把第二條腿邁出來，提升單店營收。這(zhè)個目标我們用24個月來實現。
滬上阿姨、格樂利雅也是采用了這(zhè)種(zhǒng)方式，完成(chéng)了組織壓力測試，實現了營收目标。這(zhè)些公司穩穩地走在實現千億市值的道(dào)路上，而且上了很好(hǎo)的速度。我們幫助這(zhè)些企業梳理戰略，其實在實現組織力的整體提升上花了最多的力氣。
新消費企業的六大絕招
我跟大家分享的這(zhè)些方法背後(hòu)都(dōu)有企業成(chéng)功的案例。不求能(néng)把這(zhè)六招都(dōu)用上，一個新消費企業用好(hǎo)其中幾招就很成(chéng)功了。
第一，消滅淡季。
滬上阿姨的淡季是冬季，所以推出了一些适合冬天飲用的熱飲，以确保一年四季銷售業績沒(méi)有太大起(qǐ)伏。
當然，還(hái)有很多企業一天内也有明顯的淡旺季，小酒館白天空著(zhe)，咖啡店晚上空著(zhe)，所以日咖夜酒的生意沒(méi)有一天内的淡旺季。
想辦法消滅淡季，這(zhè)是我們做企業、做投資要做的第一件事(shì)。
第二，器材+耗材組合。
素士不僅在電吹風前面(miàn)加個精油噴頭，還(hái)在沖牙器中放入一個沖牙膠囊，因爲可以增加耗材。
當然不單單是器材加耗材，而且是我的器材隻能(néng)配我的耗材，這(zhè)不僅是自己賺錢多，用戶的體驗也會很好(hǎo)。
第三，單店和私域用戶。
移動互聯網時代給了我們單店和私域的機會。
這(zhè)其中做得最極緻是ONLY WRITE，它的創始人通過(guò)看混沌的課自學(xué)成(chéng)才。ONLY WRITE開(kāi)業第一個月，百多平米的店營業額做到了1000萬。
但這(zhè)隻是剛開(kāi)業的數據，開(kāi)業就是最高峰，它不可能(néng)永遠做到的。但這(zhè)沒(méi)關系，即使後(hòu)面(miàn)數據掉一半，都(dōu)是巨大的勝利。
其實，今天我喜歡的新消費打法都(dōu)是把我這(zhè)個老零售人當年的思路倒過(guò)來了。單店私域的真正打法，不是由低到高，而是由終到始。
第四，降低體驗門檻，小包裝多組合。
現在加量不加價、4合1的打法都(dōu)不行了，那應該怎麼(me)辦呢？要降低門檻，小包裝，多組合。
我很喜歡拉面(miàn)說，于是給我兩(liǎng)個兒子推薦了一個我最喜歡的口味。但兩(liǎng)個兒子覺得不好(hǎo)吃。我說等等，不止這(zhè)一款，它們家還(hái)有五個口味，你們每個都(dōu)試試。之後(hòu)他們各自找到了一個鍾愛的口味，從此我們家永遠囤著(zhe)兩(liǎng)箱拉面(miàn)說。
我把這(zhè)個故事(shì)分享給了拉面(miàn)說的創始人二姐，人類對(duì)一個産品的喜好(hǎo)度不是最高級，而是比較級。所以，拉面(miàn)說應該推一個多個口味的組合裝，總有一款适合消費者。
第五，好(hǎo)玩大于好(hǎo)用（可曬性）。
産品做好(hǎo)後(hòu)，團隊需要先想象一張兼有用戶和産品的圖像。
CUPSHE是個出海品牌。這(zhè)家公司在做圖片分析的時候拿出了兩(liǎng)張圖片：一張是一個女士在海邊，穿著(zhe)CUPSHE的泳裝；另一張是這(zhè)個女士在海邊，穿著(zhe)同樣(yàng)的泳裝，手裡(lǐ)還(hái)牽著(zhe)一條狗。這(zhè)兩(liǎng)張圖，大家願意曬哪一張？
同樣(yàng)的美女模特，同樣(yàng)的泳衣款式，同樣(yàng)的造型，缺一條狗就影響了一張圖的可曬性。
一個創始團隊對(duì)産品可曬性的研究到這(zhè)個程度，就可以放心地對(duì)他們進(jìn)行投資。
第六，人頭大于磚頭（會員制）。
我們今天要數人頭，不要數磚頭，對(duì)人的經(jīng)營要大于對(duì)産品的經(jīng)營。所以如何建立起(qǐ)核心電子會員體系是需要格外關注的。
像“宗教”一樣(yàng)做消費品牌
說到新消費，很多人都(dōu)說都(dōu)要做百年老店，都(dōu)想服務上億的消費者，都(dōu)希望客戶有特别高的忠誠度。所以我們要向(xiàng)宗教學(xué)習，思考他們是如何做到的。
第一，符号。
一個Logo，一個字，再加一句話，很多企業非要把這(zhè)三件事(shì)放在一起(qǐ)。當出現那段文字的時候，就意味著(zhe)品牌的符号感完全沒(méi)有做出來。
我們要敢于嘗試自己的符号感。
第二，教堂。
一個宗教得有教堂作爲根據地。宗教中的教堂有兩(liǎng)級，一個是聖殿級的，分布在全球各個大城市，另一級是在鄉村地理位置優越的地方分布著(zhe)一些小教堂。蘋果旗艦店永遠出現在那個最好(hǎo)的位置，除了旗艦店，蘋果還(hái)有大量的分銷店，能(néng)夠貼近用戶的小店。
我們需要思考自己的教堂體系是怎麼(me)構建的。
第三，聖經(jīng)。
很多品牌有一句自己的定義，這(zhè)個定義就是教條，天天喊别人是記不住的，隻有Brand Story可以一代一代傳承下去。
那麼(me)，你有沒(méi)有豐富和建設你的品牌故事(shì)？
第四，傳教士。
你的店員就應該是你的傳教士。
第一個給我這(zhè)樣(yàng)啓發(fā)的是一個叫(jiào)迪卡侬的法國(guó)體育用品公司。迪卡侬要求員工，上至總裁，下至收銀員，在面(miàn)試的時候必須展示一項體育運動，因爲它是體育用品銷售公司，隻有愛好(hǎo)體育運動的人才能(néng)扮演好(hǎo)這(zhè)個傳教士的角色。
我把這(zhè)個故事(shì)講給泡泡瑪特的創始人王甯聽之後(hòu)，他很快就把這(zhè)一套運用到了公司管理上。他說他們把泡泡瑪特的粉絲發(fā)展成(chéng)了店員，粉絲服務粉絲，勝過(guò)一切培訓。公司的CFO更開(kāi)心，15号發(fā)完工資，16号一半工資就回來了，因爲員工領完工資就又去自己的店裡(lǐ)買東西。如果連員工都(dōu)不是自己産品和服務的死忠粉，說明要麼(me)産品有問題，要麼(me)員工有問題。
第五，儀式感。
宗教是特别強調儀式感的。而每年蘋果的發(fā)布會都(dōu)有來自全球的無數粉絲在圍觀，這(zhè)就是儀式感。當然，一年中除了有這(zhè)種(zhǒng)大的儀式感，你還(hái)要去營造每周或每月的小儀式感，别老是搞促銷。
你希望你的用戶用什麼(me)方法，來完成(chéng)對(duì)你的産品和服務的儀式感。
第六，教主。
一個宗教該不該有教主，就是創始人該不該站到前台來。喬布斯其實就是個教主，教主是一個雙刃劍，可有可無。
像宗教一樣(yàng)做品牌，我把這(zhè)六件事(shì)叫(jiào)做5+1，前五件事(shì)都(dōu)得認真做，第六件事(shì)可有可無。
總結
大的公司不一定偉大，但偉大的公司必須大。
今天在中國(guó)我們對(duì)大公司的定義就是起(qǐ)步211，沖擊985。很多人會問，你們投資人就隻看市值嗎？市值背後(hòu)的業務、财務代表了你的企業影響力，代表了你服務的人群，沒(méi)有這(zhè)樣(yàng)的市值，就真的不能(néng)稱得上是大公司。
但大的公司爲什麼(me)不一定偉大？因爲即使再大的公司，不利他就算不上是偉大的公司。前面(miàn)說到定高目标、發(fā)大願望，那麼(me)你是爲了自己去實現這(zhè)個目标，還(hái)是爲客戶、爲員工，出于利他而去實現這(zhè)個目标？
宗教的核心精神就是利他主義的信仰。就像一個偉大的宗教一定是利他的，一個品牌在大的基礎上走向(xiàng)偉大，一定是堅持利他主義和長(cháng)期主義帶來的結果。